Budget des armées : M. Macron entend garder le cap pour « préserver la France de mauvaises surprises »

Budget des armées : M. Macron entend garder le cap pour « préserver la France de mauvaises surprises »

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Elysée : l’amiral Rolland nommé chef d’état-major particulier

Elysée : l’amiral Rolland nommé chef d’état-major particulier

L’amiral Vandier est favori pour devenir Chef d’état-major de la marine.

Jean-Philippe Rolland

Jean-Philippe Rolland © Ministère de la défense

L’amiral Jean-Philippe Rolland a été nommé, le 4 juillet, chef d’état-major particulier du président de la République (CEMP). Il succèdera à l’amiral Bernard Rogel, à compter du 1er aout.

L’amiral Rolland, 56 ans, est actuellement Alfan, c’est-à-dire commandant de la Force d’action navale, à Toulon. Jean-Philippe Rolland est un « surfacier » : il a notamment commandé l’aviso Commandant Bouan, la frégate Lafayette et le porte-avions Charles de Gaulle. Il a participé à de nombreuses opérations.

L’amiral Rolland faisait partie de la short list des candidats pour le poste de CEMP ou de Chef d’état-major de la marine (CEMM).

L’affaire du Covid sur le porte-avions ne semble donc pas l’avoir affecté dans sa carrière.

L’amiral Bernard Rogel sera donc resté quatre ans à ce poste très stratégique et quittera le service actif fin juillet.

La nomination de l’amiral Rolland comme CEMP devrait permettre à l’amiral Pierre Vandier d’être nommé prochainement chef d’état-major de la marine (CEMM). Cet officier, lui aussi ancien pacha du porte-avions, est actuellement chef du cabinet militaire de la ministre des armées. Le nom de l’amiral Bernard-Antoine Morio de l’Isle, un sous-marinier, est également cité, mais il pourrait être nommé Inspecteur général (Marine). L’amiral Christophe Prazuck quittera son poste de chef d’état-major de la marine à la fin du mois d’aout.

Gardiens ou guerriers-La sécurité au milieu des populations

Gardiens ou guerriers-La sécurité au milieu des populations

 

par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le 13 juillet 2020

https://lavoiedelepee.blogspot.com/

 

Il existe fondamentalement deux manières pour une force armée régulière militaire ou policière de protéger une population contre des éléments hostiles qui vivent en son sein. La première, qu’on qualifiera d’externe, ne s’intéresse qu’aux hostiles, leur détection et leur élimination, par mise hors d’état de nuire par une opération de va-et-vient, un raid, depuis une base extérieure. La seconde, interne, s’intéresse d’abord à cet environnement dont sont issus les hostiles et dont on espère que le contrôle permettra soit d’empêcher leur apparition soit de permettre de les neutraliser facilement. Dans les deux cas, qui ne sont pas totalement incompatibles, l’attitude de la population et en particulier la perception qu’elle a des uns et des autres, de leur légitimité et de leur pouvoir réel, est un facteur clé.

Dans les faits, l’histoire donne plutôt raison à la seconde approche. Elle est pourtant peu utilisée et en premier lieu car elle est contre-intuitive. Elle suppose de privilégier le long terme et impose souvent une prise initiale de risques, quand on décide par exemple de sortir de la protection des bases pour vivre au milieu de la zone hostile. Selon le principe de la courbe d’efficience en J, les premiers temps peuvent être difficiles et les pertes augmenter avant de voir les choses s’améliorer. Des décideurs politiques ambitieux qui ne restent en poste que quelques années préféreront invariablement des résultats visibles, c’est-à-dire souvent chiffrés, et rapides à présenter dans leur bilan. Dans la mesure enfin où elle demande souvent des ressources humaines importantes pour occuper réellement le terrain cette manière apparaît également peu compatible avec la recherche de « productivité budgétaire ». On préfèrera là encore la réduction du nombre et des coûts de fonctionnement visibles et chiffrables aux gains économiques futurs et flous que produirait plus de sécurité dans un environnement.

Au printemps 2007, le basculement américain d’une stratégie de patrouilles externes et de raids à Bagdad à celle d’une présence permanente dans les rues à partir d’un quadrillage de petits postes partagés avec des forces irakiennes a commencé par susciter de nombreuses critiques. Pendant les premiers mois, les pertes américaines ont commencé par augmenter très sensiblement. Beaucoup de militaires jugeaient aussi négativement cette nouvelle pratique, moins confortable que la vie dans les bases, plus ingrate, moins « guerrière » également puisqu’il était consacré beaucoup plus de temps au contact avec la population locale qu’au combat. Les militaires ne sont cependant pas syndiqués et ces jugements n’ont entravé en rien l’action. La courbe en J de l’efficience est descendue fortement (coûts élevés /peu de résultats) mais est remontée très vite au bout de quelques mois. La situation s’est retournée spectaculairement, L’État islamique en Irak a été chassé de Bagdad et l’année suivante l’armée du Mahdi a été neutralisée. Dans le même temps les pertes américaines ont atteint leur niveau le plus bas depuis 2003. Toutes les critiques se sont alors tues.

Au bilan, en privilégiant le visible et l’immédiat, une institution va souvent préférer l’intervention à la prévention. En s’intéressant surtout à ses critères internes de satisfaction, elle tendra aussi à se couper de l’environnement qu’elle est censée servir. Si les choses ne se passent pas bien, que les résultats ne sont plus au rendez-vous et que l’environnement tend de plus en plus vers le rejet, il ne reste généralement que deux solutions : la fuite en avant en réclamant plus de ressources pour continuer comme avant et attendre la crise majeure de manière consciente ou remettre les choses à plat et se transformer, ce qui demande en revanche un difficile effort de remise en cause.

Reprenons un exemple américain et policier cette fois, celui de Camden, ville très moyenne de 27 km2 et 74 000 habitants du New Jersey. Pourquoi Camden ? D’abord parce que cette ville a reçu à plusieurs reprises depuis le début du XXIe siècle le titre peu enviable de « ville la plus dangereuse des États-Unis ». Sur le fond classique parfaitement décrit dans la série The Wire de trafic de drogue et de cloisonnement social, avec une population pauvre trois fois plus importante que la moyenne nationale et très majoritairement noire dans cette région, Camden connaissait un nombre de crimes violents par rapport à sa population particulièrement élevé.

Ensuite parce que ce n’est plus du tout le cas. On reste dans une ville américaine et il y a encore une vingtaine d’homicides chaque année, mais on est très loin de 2012 où il y avait eu 69 meurtres, presque un pour mille habitants. D’une manière générale au-delà des homicides, la criminalité violente a diminué de plus de la moitié en l’espace de six ans. C’est un résultat surprenant et comme tous les résultats surprenants il mérite d’être examiné.

Tout a commencé, comme souvent, par une situation de paralysie organisationnelle. Avant 2013, le département de police de Camden (CDP) cumulait un grand nombre de plaintes de la part des habitants et avait une très mauvaise réputation. Selon le directeur exécutif du comté, qui englobait Camden, «les policiers étaient connus pour leur absentéisme, leur corruption, leur paresse. Ils restaient à leur bureau. Il régnait dans le service un état d’esprit du type “eux contre nous” et les habitants avaient peur des policiers (ref)». Rien n’allait, mais rien ne changeait non plus en grande partie parce que le syndicat dominant si opposait. Il avait obtenu un système très avantageux pour les policiers n’imposant que peu de présence sur le terrain et beaucoup de récupérations, ce qui autorisait tacitement souvent la possibilité d’un deuxième travail.

On demandait peu de présence sur le terrain, mais on demandait aussi des résultats chiffrés d’arrestations de délinquants et criminels, à la base de primes et de gratifications symboliques. La manière dont ce « bilan de chasse » était établi importait relativement peu. De fait, l’action était d’autant plus brutale que bien souvent les abus restaient peu sanctionnés et qu’on s’intéressait peu à l’image que la police pouvait avoir auprès de l’« environnement de traque » jugé par principe hostile. Vu de l’intérieur, il n’y avait aucune raison et donc aucune volonté de changer. Si les problèmes s’obstinaient à persister, voire à s’aggraver, c’était toujours la faute à des paramètres extérieurs : le manque de moyens, de considération, l’hostilité naturelle d’une partie de la population, etc.

Cela aurait pu continuer ainsi longtemps, mais à partir de 2011 l’État du New Jersey décida d’effectuer des coupes sévères dans ses services publics. Le comté de Camden n’eut plus les moyens de financer une police aussi peu efficiente et il trouva alors la force de tout remettre à plat, de dissoudre le CDP et de licencier tous ses membres, pour de le reconstituer en 2013 un sous la direction d’un nouveau chef Scott Thomson et avec l’aide d’un nouveau syndicat. La transformation ne s’est pas effectuée d’un seul coup. La nouvelle police a évidemment fait l’objet de critiques de la part de l’opposition politique et syndicale, l’accusant évidemment de mollesse coûteuse, mais les autorités ont tenu bon et il y avait cette fois une volonté d’adaptation.

Le premier effort a concerné la présence réelle de la police sur le terrain. Les effectifs ont augmenté de 50 %, mais il a surtout été demandé beaucoup plus d’heures de présence dans les rues. Les patrouilles plus nombreuses ont été complétées par un réseau dense de surveillance par caméras, mais aussi l’aide d’une centaine d’« ambassadeurs » civils, des points de contact avec la population, gérés par une société privée. La politique était alors celle du « carreau cassé » ou de « tolérance zéro », c’est-à-dire la traque de la moindre infraction en espérant ainsi limiter le nombre des grandes. Les résultats n’ont pas été forcément au rendez-vous, du moins n’étaient-ils pas très différents du reste de l’État.

Après la mise en place du quadrillage, le vrai changement de méthode est intervenu en 2015. Les « metrics » et le jugement sur le nombre de contraventions, désastreuses pour les petits salaires dans la population, ont été abandonnés pour s’orienter plutôt vers la vie de la cité et l’impression des habitants honnêtes. Tous les policiers du CDP ont été formés à la désescalade, à l’emploi minimal de la force, et tout simplement moins d’agressivité. Les relations avec la population, notamment la communauté noire, se sont beaucoup améliorées. Les habitants se sont habitués à voir des policiers dans l’espace public : les patrouilles déployées à pied, à vélo, en voiture, les policiers jouant au football avec les jeunes des quartiers ou toquant aux portes pour se présenter et les assurer de leurs services. La population s’est montrée beaucoup plus coopérative et a aidé la police à résoudre un certain nombre de problèmes, notamment avec l’aide des services sociaux et religieux envers les adolescents à risque, source d’un tiers des actes de violence.

Après plusieurs années de cette nouvelle approche, les résultats ont enfin été au rendez-vous. Le nombre de meurtres et de crimes violents a chuté, un phénomène général dans le New Jersey mais amplifié à Camden. La ville reste dangereuse, minée par le trafic de drogue et 37 % de la population vivant sous le seuil de pauvreté, mais elle connaît un niveau de sécurité inédit depuis le début du siècle et qui ne se dément pas. Les plaintes contre la police, très nombreuses en 2012, ont quasiment disparu. Peut-être est-on là au maximum de ce que peut offrir la police, compte tenu de tous les facteurs économiques et sociaux qu’elle ne maitrise pas.

Ce résultat a nécessité un investissement important, humain et financier, afin d’atteindre la masse critique nécessaire au succès. Le CDP de 2020 coûte plus cher que celle de 2012, mais ses résultats sont incomparablement supérieurs et à comparer aux coûts en tous genres que représentent la criminalité pour une société. Au bilan, un investissement très rentable car le problème initial était également très important. Il le serait évidemment moins dans des endroits plus calmes. Surtout, il a impliqué un changement des méthodes et des mentalités, et c’est bien cette association entre les moyens et l’approche-population qui a fait la différence. Le principal investissement demandé était cependant surtout celui du courage des politiques qui a accepté d’octroyer des moyens sans attendre de bénéfice électoral immédiat, des policiers surtout qui ont accepté de se remettre en cause et de prendre des risques différents.

Réserviste à l’École de guerre

Réserviste à l’École de guerre

par le Commandant (R) Jimmy Patrick Platof – Cahier de la pensée mili-Terre –

S’inspirant du modèle canadien, même non transposable fidèlement à la France, l’auteur de cet article fait un vibrant plaidoyer de l’intégration d’officiers de réserve à l’École de Guerre. En effet, à l’heure où nombre de réservistes de tout grade et toute spécialité servent déjà régulièrement dans les armées françaises, y compris en opérations, pourquoi ne pas aller jusqu’au bout de la logique du cursus de formation militaire? Si vis pacem, para bellum, une divise pour tous……

Oui, cela existe, mais pas en France! La devise de l’ESORSEM est «Si vis pacem, para bellum». Il serait donc tout à fait logique qu’après avoir préparé les réservistes à faire la guerre, on les envoie, pour reprendre les mots de l’Amiral Guillaud, chef d’état-major des armées, «dans une école pour penser la guerre, une école pour comprendre la guerre, une école pour apprendre la guerre» [1].Nous allons voir que le Canada s’est orienté dans cette voie, veillant ainsi à l’intégration de ses réservistes dans les forces armées jusqu’au plus haut niveau. Le programme canadien peut être dispensé à la fois aux officiers canadiens présents sur site et aux autres officiers, par le biais d’internet et de l’enseignement à distance. Il est aussi empreint des caractéristiques de la société canadienne que sont son histoire, son bilinguisme, son multiculturalisme.

 

Le Programme de commandement et d’état-major par apprentissage à distance

L’École de guerre pour les réservistes canadiens se nomme «Programme de commandement et d’état-major interarmées par apprentissage à distance» ou PCEMI-AD; il est organisé par le Collège des forces canadiennes à Toronto. Il s’agit d’un programme d’éducation aux niveaux opérationnel et stratégique. Sa méthodologie d’enseignement a été reconnue pour sa rigueur intellectuelle et académique. Cette évaluation réalisée par l’Ontario Council of Graduate Studies a ouvert la voie à une équivalence de mastère, laquelle est désormais décernée par le Collège militaire royal du Canada (CMR) à Kingston, Ontario. Le contenu, axé sur la profession des armes, constitue l’effort principal du PCEMI dans la mesure où il est d’abord et avant tout un programme de formation professionnelle militaire destiné à préparer les officiers supérieurs à servir dans des opérations complexes au niveau de théâtre et au niveau stratégique.

Ce programme a pour objectif de préparer des officiers supérieurs à occuper des postes de commandement ou d’état-major dans un environnement opérationnel contemporain, dans l’éventail complet des opérations, à l’échelle nationale et internationale. Ce programme s’étend sur deux années d’études. La première année comprend les unités de valeurs «leadership et éthique», «commandement et gestion», «guerre et société», «planification opérationnelle interarmées de base», et un séjour de deux semaines sur place. La deuxième année inclut la «sécurité nationale et affaires étrangères», la «capacité des composantes», la «planification opérationnelle interarmées avancée», ainsi qu’un séjour de deux semaines sur place. Les officiers de réserve doivent finir la première année du programme pour participer à la deuxième année. Il leur est possible de recevoir un diplôme avec la qualification «Réserve» à l’issue de la première année. Les stagiaires peuvent enfin, en même temps que leur deuxième année, préparer un Master of Defense Studies (mastère 2 en études de la défense) basé sur un projet de recherche.

Le pré-requis pour être admis à ce programme consiste à participer à une période bloquée d’environ trois semaines au CMR, qui correspond au stage d’été à l’École militaire réalisé à l’issue du concours ORSEM.

Le format de l’apprentissage à distance est conçu pour préserver l’essence du programme en résidence, qui comprend une série d’activités d’apprentissage interactives de type séminaire. Comme le succès d’une activité de type séminaire dépend des contributions des participants et de leur interaction, le PCEMI AD met l’accent sur une participation constante et sérieuse des stagiaires au moyen du forum de discussion sur le site MDNApprentissage. Les stagiaires doivent donc se connecter à MDNApprentissage plusieurs fois par semaine et lire les nouvelles communications de l’instructeur et du directeur des études tout aussi souvent. L’idée est d’encourager un dialogue efficace et réfléchi où les stagiaires, instructeurs et directeur des études prennent la responsabilité de contribuer à la discussion et de faire en sorte qu’elle soit animée et continue. Le problème du décalage horaire (- 6 heures) oblige à se caler sur l’heure nord-américaine. Néanmoins, pour un Européen, le temps fort des discussions correspond à la période après les heures de travail (19h-0h30). Pour faire une comparaison avec une scolarité de type mastère effectuée habituellement en résidence dans une université, la somme de travail est sensiblement la même, ce qui implique que le choix d’entamer ce type d’études ne doit pas se faire à la légère.

 

Bilinguisme et histoire

Les gens férus d’histoire, et j’en fais partie, ne seront pas en reste dans cette formation. Outre l’étude des deux grands conflits mondiaux du XXème siècle dans leur ensemble, on découvrira aussi l’histoire de l’Empire britannique, la guerre des Boers, la guerre russo-japonaise, la guerre du Pacifique contre les Japonais, etc.

Le bilinguisme est un autre attrait de cette formation. Il est à l’image de la société canadienne. Le français est inscrit dans la loi constitutionnelle canadienne, et tout officier canadien doit être bilingue sous peine d’être bloqué au grade de commandant. La scolarité est bilingue, mais la documentation anglophone est nettement plus riche. Le fait de parler couramment l’anglais – et c’est mon cas car je suis traducteur-interprète de profession – m’a permis d’être intégré dans des groupes bilingues tantôt francophones, tantôt anglophones.

 

Multiculturalisme et style de commandement

Alors que j’arrive bientôt au terme de la première année et que je vais commencer l’UV sur la planification opérationnelle interarmées, les bénéfices qu’un officier de réserve peut retirer d’une telle scolarité sont variés et sont liés à la caractéristique du Canada, à savoir un État anglo-saxon avec une minorité linguistique francophone et où le multiculturalisme est présent.

Il est très frappant de voir l’accent mis sur les rapports entre la morale, l’éthique et le métier de soldat, que les canadiens appellent  «la profession des armes». La réflexion est d’abord théorique, car la sociologie militaire, sur les traces de Samuel Huntington et de son ouvrage «Le soldat et l’État», de 1957, est un domaine de recherche très en vogue au Canada et aux États-Unis. Elle est ensuite pratique avec l’analyse de cas concrets. Des exemples sont pris dans l’histoire, comme les massacres qui eurent lieu lors de la guerre des Boers (1899-1901), guerre à laquelle participèrent quelque 8.300 Canadiens au titre de la contribution à l’Empire britannique. De plus, dans une tradition très anglo-saxonne, on n’hésite pas à aborder des cas récents et épineux, comme le problème de la torture à Abu Ghraib qui a éclaboussé l’armée américaine, ou les graves incidents (indiscipline, actes délictueux, crimes de guerre) du fait de l’Armée canadienne lors de son déploiement en Somalie au début des années 90. Une telle attitude objective et courageuse vis-à-vis du passé me semble tout à fait sensée, car aucune armée n’est à l’abri de ce genre d’écueils, quels que soient le niveau de développement du pays d’où elle est originaire ou les individus qui la composent.

L’autre aspect fascinant de cette scolarité est le travail effectué par chaque stagiaire pour découvrir, puis définir les facettes de son style de commandement.

Après avoir fait la synthèse des théories, des modèles et des cadres de prise de décisions indépendantes conformes aux règles morales ou éthiques, l’élève réalise une étude sur son propre style à partir de ses expériences personnelles. Si l’on veut produire des chefs, des leaders performants, cet exercice est riche d’enseignements. Il est démontré que la grande majorité des personnes abordent diverses situations en adoptant un style privilégié ou une approche principale. Par exemple, elles ont toutes tendance à opter pour un style de leadership, une approche de résolution des différends, ou un style ou une méthode de prise de décisions données. Elles peuvent également se tourner vers une approche de repli lorsqu’elles réalisent que l’approche principale ne donne pas les résultats escomptés.

Néanmoins, l’approche privilégiée ne conviendra manifestement pas à toutes les situations. Lorsqu’on dispose d’une approche de rechange, cela offre certes une certaine souplesse, mais il se peut qu’on ne l’applique pas avec autant d’aisance. Évidemment, il se peut aussi que l’approche de rechange ne convienne pas non plus à la situation. Par conséquent, malgré cette souplesse, lorsqu’on a épuisé ses recours, on commence parfois à manquer d’aisance et à devenir rigide. Le cas échéant, on se replie le plus souvent vers les solutions que l’on maîtrise le mieux… ce qui entraîne un retour à son approche principale. C’est particulièrement le cas dans les situations de grand stress, où les délais sont courts et où l’on ne dispose pas de toute l’information nécessaire.

On acquiert une façon de faire selon sa nature profonde et au fil de son expérience. On entend par expérience l’apprentissage par l’expérience de même que par des études faites et des formations suivies. Toutefois, on est rarement conscient de sa façon de faire. En règle générale, on voit quelles méthodes fonctionnent dans certaines situations, puis on tente de les reproduire dans d’autres. C’est ainsi qu’on essaie souvent de faire entrer un cube dans un trou rond, avec les résultats que l’on connaît.

Si souplesse signifie capacité de fléchir sans casser, et adaptabilité signifie capacité d’altérer ou de changer quelque chose pour le renouveler ou le rendre différent, alors cette dernière constitue peut-être une qualité de chef davantage globale et souhaitable. La prise de conscience de soi compte parmi les principaux moyens permettant de développer l’adaptabilité de son leadership. Lorsqu’on est conscient de ses chemins préférés pour aborder diverses situations, on comprend mieux comment et quand s’adapter. Du coup, on prend davantage conscience de la façon dont les autres perçoivent et abordent ces situations.

La prise de décision morale se fait rarement sans considération d’autres facteurs. Ainsi, on prend les décisions d’ordre moral en suivant une démarche qui sera le plus souvent dissimulée ou cachée derrière d’autres approches. Toutefois, il est utile de distinguer sa façon d’aborder la prise de décision d’ordre moral. Cela permet de mieux comprendre les atouts et lacunes, sur le plan moral, de son processus décisionnel, et de mettre en lumière les situations où il conviendrait davantage d’opter pour d’autres approches. Lorsqu’on est conscient des façons dont les décisions d’ordre moral sont prises, on saisit plus facilement la façon dont les autres perçoivent certaines situations qui soulèvent souvent les passions. En effet, en saisissant la perception qu’ont les autres et leur façon de faire, il est plus facile de trouver des terrains d’entente et d’accroître sa capacité, en tant que leader, à influencer les autres de manière positive.

L’indicateur de préférence morale est un outil simple, mais efficace, qui permet de définir le cadre moral général que vous privilégiez. Lorsqu’on sait quel cadre on préfère, on est en mesure de mieux comprendre les atouts et les lacunes de son approche privilégiée et d’élaborer des stratégies en conséquence. Cela permet également d’améliorer sa capacité à cerner et à comprendre le cadre de raisonnement moral qu’adoptent les autres. Comprendre son cadre et le point de vue des autres facilite considérablement la communication avec ces derniers et l’efficacité de son propre leadership.

La caractéristique multiculturelle canadienne trouve également son expression dans l’étude de la complexité culturelle dans des contextes internationaux, pour donner aux stagiaires une perspective pour comprendre les éléments de la culture et l’incidence des dimensions culturelles sur le leadership dans un cadre international. On procède à l’analyse du leadership en fonction de perspectives culturelles, de théories et de modèles pertinents. Les points importants traités et élaborés pendant l’activité comprennent les différentes perspectives sur la culture telles que présentées à travers les disciplines de l’anthropologie, de la sociologie et de la psychologie, la manière dont les différences culturelles influencent le comportement et l’efficacité des leaders, l’importance de comprendre la perception de soi et sa propre perspective culturelle, la compréhension des valeurs et de l’identité, en particulier dans les contextes interculturels. Le travail des stagiaires consiste alors à aborder ce qu’implique l’approche européenne ou anglo-saxonne pour ce qui a trait au leadership au sein des groupes culturels «Asie du Sud» ou «Afrique Sub-saharienne» pour découvrir en quoi certaines facettes de l’approche de chaque stagiaire en matière de leadership pourraient être moins efficace quand il travaille avec des collègues qui appartiennent à ces deux groupes culturels comparativement à des collègues américains ou européens. On reste dans cette perspective de cerner son propre style de leadership pour le perfectionner.

 

Perspective française?

Quoique séduisant, le modèle de la réserve canadienne et son École de guerre me semblent néanmoins difficilement transposables en France pour des raisons culturelles et économiques. À cela s’ajoute la composition de l’armée canadienne, qui compte environ 70.000 militaires d’active et 30.000 réservistes, montrant ainsi le poids important de la réserve (30% environ).

L’École de guerre a pour but d’apprendre aux officiers supérieurs à penser, mais surtout à penser la guerre. En France se pose la difficulté pour un officier de réserve d’acquérir une expérience et une expertise opérationnelle comparables à celle d’un officier d’active. Mon cas reste exceptionnel, car j’ai participé à de nombreuses opérations extérieures dont deux dans ma spécialité, à savoir le renseignement, et une dans un commandement opérationnel sur le théâtre libanais. Je comprends tout à fait la réticence des militaires d’active à envisager des réservistes à l’École de guerre puisque ces derniers n’ont pas l’expérience opérationnelle requise. Ne pas accepter cette restriction serait perdre de vue le but final de cette école – la guerre – pour n’en faire qu’une énième école supérieure ou créer une école de guerre artificielle et dévalorisée pour les réservistes. On voit poindre l’obstacle culturel, à savoir la place réelle de la réserve opérationnelle auprès de l’armée d’active. Une comparaison s’impose avec l’armée canadienne. Sans entrer dans le détail, je citerai deux faits. Au début des années 2000, les forces canadiennes, en pleine restructuration, ont appelé près de 5.000 réservistes pour occuper, à temps plein, des positions normalement dévolues à des militaires d’actives pour entraîner les recrues, administrer l’armée et gérer toutes les activités. Durant la campagne d’Afghanistan, qui fut réellement la première «guerre» où le Canada fut impliqué alors qu’il s’était jusqu’alors spécialisé dans les opérations de maintien de la paix, il y eut près de 600 réservistes pour 2.500 Canadiens sur le terrain, soit 20% de l’effectif. Cela s’est traduit concrètement par le fait que la majorité des réservistes avec lesquels je participe à cette scolarité a effectué un ou plusieurs séjours en Afghanistan. Avec un tel niveau d’intégration entre la réserve et l’active, la différence «eux et nous» s’estompe d’elle-même. Une telle évolution implique, bien sûr, l’acceptation par l’ensemble du corps social (l’armée d’active, les réservistes, les politiques et l’opinion publique) des risques mortels encourus par les réservistes. Je doute que nous soyons prêts à une telle révolution des mentalités, alors que le douloureux souvenir du conflit algérien est, si ce n’est implicitement, encore vivace dans toutes les mémoires.

Une autre différence culturelle réside dans l’intégration parfaite de cette scolarité dans le système universitaire canadien, en l’occurrence l’université de Toronto. On retrouve la même collaboration étroite entre le monde universitaire et l’armée dans d’autres pays anglo-saxons, comme la Grande-Bretagne où l’école de langues des forces armées britanniques dépend de l’université de Westminster pour la formation linguistique et les examens.

Ma réponse ne serait pas complète si je n’abordais pas le problème financier. Vous n’ignorez pas que les grands pays industrialisés traversent une grave crise économique systémique. Le Canada, quoique d’une manière atténuée, n’y échappe pas. Le gouvernement canadien envisage également une réduction de son budget militaire, notamment avec le retrait programmé d’Afghanistan. Compte tenu du fait que la majorité des réservistes à temps plein retournent à leurs activités civiles (et l’activité économique au Canada le permet), la réserve absorbe relativement bien les restrictions budgétaires, avec une augmentation du budget consacré à la formation. L’accent est ainsi mis sur la transmission, par les réservistes déployés, de toute l’expérience opérationnelle qu’ils ont acquise afin de former la relève[2].

Pour conclure, il semblerait qu’un changement de mentalité en France, qui consacrerait le mouvement d’intégration des réservistes au sein de l’active initié depuis quelques années avec la création de la réserve opérationnelle, pourrait permettre à l’institution militaire de donner toute sa place à sa composante réserve, une place similaire à l’option choisie par les forces armées canadiennes. Sans aller jusqu’à l’option retenue par l’armée américaine, qui vient d’autoriser le général commandant la Garde nationale (des réservistes) à siéger au sein du comité des chefs d’état-major (l’équivalent de l’EMA) au même titre que les autres chefs d’état-major, il est tout à fait raisonnable d’imaginer des officiers de réserve français à l’École de guerre. Mais la société française, notamment les politiques, les grands argentiers et l’opinion publique, est-elle prête et le veut-elle réellement?

[1] Penser, comprendre et apprendre la guerre, TIM n°222, mars 2011, pp. 50-51.

[2] Leading through transition, entretien du Général Walt Natynczyk, chef d’état-major des armées canadiennes, avec le magazine Vanguard Canada.com http://www.vanguardcanada.com/LeadingThroughTransitionNatynczyk

 

Incident avec la Turquie : La France suspend sa participation à l’opération Sea Guardian, menée par l’Otan

Incident avec la Turquie : La France suspend sa participation à l’opération Sea Guardian, menée par l’Otan

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