Des sanctions européennes inopérantes face à l’industrie de la défense turque

Des sanctions européennes inopérantes face à l’industrie de la défense turque

 

Par Philippe Chapleau – Lignes de défense – Publié le 15 octobre 2019

http://lignesdedefense.blogs.ouest-france.fr/


Plusieurs pays européens (dont le Royaume-Uni ce jour) ont annoncé la suspension des exportations d’armes vers la Turquie. Mais avec des nuances : l’Allemagne a suspendu la délivrance de “nouvelles” licences, les Pays-Bas ont suspendu l’instruction de ces licences.

Quant à la France, elle a décidé de “suspendre tout projet d’exportation de matériels de guerre susceptibles d’être employés dans le cadre de l’offensive en Syrie“. Depuis 2015, 460 licences d’exportation ont été acceptées.

Ces mesures auront donc un effet réduit puisqu’elles portent sur de futurs contrats et n’impliquent pas un embargo total et l’arrêt des livraisons dans le cadre de contrats déjà signés.

Par ailleurs, les ventes d’armes européennes à la Turquie restent limitées. Ainsi, la Turquie n’est pas vraiment un gros client des exportateurs d’armes français. Avec 594,5 millions d’euros de prise de commande depuis 2009 (selon le rapport au Parlement 2019 sur les exportations d’armements), la Turquie arrive loin derrière l’Inde (13 milliards), l’Arabie saoudite (11 milliards d’euros), l’Égypte (7 milliards) et les Émirats Arabes Unis (5 milliards d’euros de contrats depuis 2009).

Certes l’Allemagne a fourni des chars Leopard. Certes encore l’Italie et la France ont livré des hélicoptères mais le principal fournisseur reste les États-Unis, et cela depuis les années 1950. Washington (qui ne parle pas de sanctions sur les armes mais seulement contre le ministre de la Défense turc) a, par exemple, livré plus de 3 000 blindés M113, des chars M-48 et M-60, des chasseurs F-4 et F-5 puis des F-16, des avions de transport, des hélicoptères, de l’artillerie…

D’autres achats turcs se font en Russie (et avant en URSS) : armes légères, pièces d’artillerie et systèmes de guerre électronique. Le plus récent achat porte sur les fameux missiles antimissiles S400.

On comprend d’autant mieux pourquoi le ministre turc des Affaires étrangères, Mevlüt Cavusoglu, a prévenu que la Turquie ne faiblirait pas face aux embargos européens sur les armes. 

Mais il existe un autre facteur  qui rassure les Turcs: l’industrie locale de l’armement est désormais en mesure de fournir une grande partie de l’arsenal de l’armée turque.

079093177876296536838899401.jpg

Une industrie locale de défense

Le régime turc a en effet mis sur pied une robuste industrie de la Défense qui a permis à la Turquie de figurer parmi les vendeurs d’armes émergents. Selon le vice-président turc, Fuat Oktay, le pays produit 65 % des armes dont il a besoin. Dans le domaine naval, ce pourcentage atteint 70 % selon un article paru dans le dernier numéro de la revue Defence Turkey.

Depuis 2000, la plupart des besoins en armement sont satisfaits par des entreprises locales et des consortiums communs. Parmi ces entreprises, citons Otokar qui produit des blindés et en a vendu dans 30 pays (photo du haut montrant un Cobra), Aselsan Electronics Industry (qui compte parmi les 100 plus grands équipementiers mondiaux), Roketsan (roquettes et missiles), MKEK (munitions) etc. STM, le constructeur naval et aéronautique, qui a livré des corvettes de la Classe Ada à la marine turque, compte aussi parmi les 100 plus grands équipementiers mondiaux depuis 2018.

Si les produits locaux sont actuellement majoritairement des produits terrestres et des munitions, les équipementiers turcs ont d’autres ambitions, en particulier dans le domaine aérien. Le sous-secrétariat aux Industries de défense a ainsi signé un contrat avec Turkish Aerospace Industries le 22 février visant au développement d’un nouvel hélicoptère d’attaque lourd de 10 tonnes.

L’export en hausse 

Preuve de ce dynamisme et de la qualité de ses équipements militaires, la Turquie exporte des armes pour plus de 1,6 milliard de dollars par an. Si le principal client est les États-Unis, le nombre de clients augmente d’année en année. En 2018, le SIPRI (Stockholm International Peace Research Institute) classait la Turquie à la 12e place des pays exportateurs d’armes. Pour cette même année, les exportations ont fait un bond de 17 % pour atteindre la somme de 2,035 milliards de dollars, selon le sous-secrétaire à l’Industrie de défense, Ismail Demir (la hausse avait été de 24 % en 2017).

Par exemple, Otokar a annoncé le 1er août que ses exportations représentaient désormais 81 % de son chiffre d’affaires, cette part étant jusqu’alors autour de 65 % !

L’ambition turque est de vendre annuellement pour 25 milliards de dollars d’armes à partir de 2023 ! Une ambition démesurée mais qui repose sur des capacités industrielles réelles.

 

Destinés aux soldats de l’armée de Terre, les nouveaux casques F3 seront livrés en 2020, annonce le SCA

Destinés aux soldats de l’armée de Terre, les nouveaux casques F3 seront livrés en 2020, annonce le SCA

http://www.opex360.com/2019/09/24/destines-aux-soldats-de-larmee-de-terre-les-nouveaux-casques-f3-seront-livres-en-2020-annonce-le-sca/

Ayant reçu son premier KC-130J Hercules, l’armée de l’Air peut maintenant ravitailler les hélicoptères en vol

Ayant reçu son premier KC-130J Hercules, l’armée de l’Air peut maintenant ravitailler les hélicoptères en vol

http://www.opex360.com/2019/09/20/ayant-recu-son-premier-kc-130j-hercules-larmee-de-lair-peut-maintenant-ravitailler-les-helicopteres-en-vol/

De l’entrepreneuriat et des startups militaires

De l’entrepreneuriat et des startups militaires

 

Par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le 12 septembre 2019 – Go-Ishi n°4 Innovation-Entrepreunariat

https://lavoiedelepee.blogspot.com/

 

Il existe deux approches fondamentales en matière de commandement opérationnel : par l’arrière ou « le plan » et par l’avant ou « la mission ». Dans le premier cas, on considère que le sommet de la hiérarchie a la meilleure vision des choses et peut seul mobiliser les ressources importantes nécessaires au projet et les employer de manière rationnelle. Dans le second cas, on considère que ce sont les troupes au contact des réalités, c’est-à-dire souvent de l’ennemi, qui ont les informations les plus utiles et les plus exploitables rapidement. Dans ce dernier cas, il faut donc leur faire confiance et décentraliser les ressources.

Nous reviendrons plus en détail plus tard sur ces deux formes de commandement. Retenons simplement ici qu’il en va sensiblement de même en matière de commandement organique, c’est-à-dire dans la manière de faire évoluer la Pratique d’une armée (la combinaison équipements-structures-méthodes-culture qui correspond à ce qu’elle est réellement capable de faire) ou de n’importe quelle organisation d’ailleurs. On a donc des projets pilotés par le haut, la création de la force nucléaire française en constitue un exemple parfait, mais aussi pas en bas des renouvellements complets d’unités déjà existantes (océan rouge selon la classification de W. Chan Kim et Renée Mauborgne) ou encore de création d’entreprises militaires nouvelles (océan bleu). Intéressons-nous plus particulièrement à ces startups militaires bleues.

Montagne et bicyclette

Derrière une entreprise, il y a toujours au moins un entrepreneur. Les Chasseurs alpins sont d’abord le résultat d’un projet porté par deux passionnés d’alpinisme, le lieutenant-colonel Zédé et Ernest Cézanne, député des Hautes-Alpes et un des fondateurs du Club Alpin. Leur idée est de créer des unités militaires spécifiques au milieu haut-montagnard. Ils répondent au développement de l’alpinisme et du ski civil qui offrent de nouvelles possibilités, mais aussi aux Italiens, des ennemis potentiels, qui, également sensibles aux mêmes tendances, sont entré sur le marché en premier avec la création des Alpini en 1872.

Leur projet est accepté. Personne n’a alors une vision très claire de la forme et des missions de ces nouvelles unités. Et puis les ressources françaises ne sont pas énormes. On va donc avancer progressivement et créer dans l’action, « en conduite » en langage militaire, à la fois le « produit » et le « marché ». En 1878, Charles-Jules Zédé obtient du général, gouverneur militaire de Lyon, le droit d’expérimenter des manœuvres en haute montagne avec un bataillon de chasseurs à pied (BCP). Il s’allie avec le chef de bataillon Arvers, membre du Club alpin français de Lyon et commandant du 12e BCP. Les expérimentations du 12e BCP sont observées et rapidement imitées par les BCP voisins. Ces pionniers, dont le capitaine Clerc qui développe la pratique du ski, inventent alors pratiquement tout du combat en montagne moderne. En 1888, devant le succès de l’entreprise, le commandement décide de la création d’un bataillon de chasseurs alpins par vallée, soit 13 au total, puis encore de trois régiments d’infanterie alpine.

La création des chasseurs-cyclistes a connu un processus assez proche, même s’il ne s’agit pas de s’adapter à un milieu particulier, mais d’exploiter une innovation technique civile alors très en vogue. En 1894, le capitaine Henri Gérard, alors au 87e Régiment d’infanterie, écrit plusieurs articles et un petit livre : Le Problème de l’infanterie montée résolu par l’emploi de la bicyclette. La bicyclette est déjà utilisée depuis plusieurs années principalement pour porter des messages par la route. Il veut en faire un outil de combat. Attentif aux opportunités, Gérard repère les projets de fabrication de bicyclette pliante de l’industriel Charles Morel. Gérard et Morel s’associent alors pour développer un modèle pratique, pliable, tout terrain et portable avec des bretelles. Exposé au Salon du cycle à Paris en décembre 1894, le modèle est un succès public et attire l’attention de l’armée qui commande 25 modèles. Gérard s’associe avec des cavaliers qui ont besoin d’être accompagnés d’une infanterie aussi mobile qu’eux sur les axes, mais plus apte au combat tout terrain. En 1895, des petits détachements cyclistes apparaissent aux grandes manœuvres, les grands laboratoires tactiques de l’époque. L’année suivante, une compagnie cycliste provisoire est rattachée à chaque division de cavalerie avec de bons résultats. Pour accélérer le projet, un groupe de pression se forme, qui fait appel à des généraux, à des parlementaires et à la presse. En 1904, cinq compagnies cyclistes permanentes sont créées sous le commandement de Gérard. Il décède en 1908 alors que son projet est en train de décoller. En 1913, on forme dix groupes de chasseurs-cyclistes de 400 hommes, destinés à être rattachés aux dix divisions de cavalerie. C’est la consécration, au moins partiellement, des idées de Gérard. Mais déjà les cyclistes et les cavaliers à cheval sont concurrencés par les engins motorisés, voitures, camions, que d’autres entrepreneurs ont commencé à intégrer dans l’existant militaire parfois en les armant.

Lorsque la guerre commence, le contexte matériel et psychologique change radicalement. Les ressources disponibles sont beaucoup plus importantes, moyens humains et matériels, mais aussi information plus abondante et claire sur les défis à relever, les problèmes à résoudre et les possibilités offertes. L’incitation à innover comme, dans une moindre mesure, la bienveillance du commandement sont évidemment fortement augmentées.

Les armées privées de Sa Majesté

L’armée britannique des deux guerres mondiales a une réputation de grande rigidité qu’elle compensait par une certaine tolérance à l’excentricité. Survivance de l’époque où les régiments étaient des sortes de partenariats public-privé et plus particulièrement en temps de guerre, l’exploration de champs nouveaux s’y faisait sous la forme de nouveaux corps nouveaux plus ou moins autonomes en parallèle de l’armée « classique ». Ces corps servent de laboratoires, coopèrent plus ou moins bien avec l’armée classique dans laquelle ils sont ensuite éventuellement absorbés. La Seconde Guerre mondiale est propice à la formation de ces corps.

Dans l’entre-deux-guerres, les forces britanniques en Égypte s’intéressent assez peu au désert profond. Plusieurs de ses officiers en revanche forment un club de passionnés. Le plus éminent est Ralph Alger Bagnold, officier du génie, vétéran de la Grande Guerre, et explorateur du désert libyen à ses moments perdus. Notons bien ce détail : Bagnold a du temps pour s’intéresser à tout autre chose que son métier. Il publie un livre en 1935 sur ses recherches, explorations et inventions (un compas solaire par exemple plus efficace dans le désert que la boussole magnétique). Puis il quitte l’armée. Il y revient au déclenchement de la Seconde Guerre mondiale et propose immédiatement la création d’une « unité mobile du désert » sans recevoir de réponse. Alors qu’il est muté au Kenya, il faut le blocage de son navire de transport à Port-Saïd et la rencontre avec un journaliste pour obtenir un rendez-vous avec le général Wavell, commandant en chef des forces britanniques dans la région. Gardons à l’esprit à cette occasion toutes les entreprises imaginées, mais qui n’ont pas vu le jour parce que leur promoteur n’a pas bénéficié de la bonne conjonction.

Bagnold obtient cette conjonction en convainquant Wavell de la possibilité de raids italiens en Égypte par le désert et de la nécessité pour y faire face de former une troupe spécialisée. Wavell accepte. Bagnold a le feu vert, mais les ressources accordées sont réduites, d’anciens membres du club des explorateurs, quelques volontaires, pour la plupart Rhodésiens et Néo-Zélandais et l’aide du représentant local de Ford avec qui il bricole des véhicules adaptés au terrain désertique. Le Long Range Desert Group (LRDG) est né. Assez rapidement, on s’aperçoit que les adversaires de l’Axe n’ont pas imaginé d’attaquer l’Égypte par le désert. Du rôle défensif initial imaginé, on passe rapidement à l’offensive avec l’organisation de raids à l’intérieur de la Libye. Se pose alors le problème de la conservation d’une compétence rare, la navigation rapide dans le désert profond, et les pertes inhérentes à ces raids avec le risque de sa destruction de cette petite unité, 350 hommes à son maximum. Faute de recevoir de ressources supplémentaires, le LRDG reste donc dans l’enveloppe des coûts acceptables en se spécialisant dans la recherche de renseignements et le guidage au profit d’une autre startup qui elle s’est spécialisée dans le raid de destruction : le Special Air Service (SAS).

Le SAS est l’œuvre de David Sterling. C’est un dérivé des commandos qui sont en train de se développer au Royaume-Uni et où Stirling a servi. Stirling plaide auprès de Wavell, une nouvelle fois, l’autorisation de former une unité commando spécifique au théâtre nord-africain. Le haut-commandement est sceptique, mais la modestie des ressources demandées, 60 hommes, convainc de tenter l’expérience. Cette expérience est d’abord un échec. Stirling veut attaquer les bases sur les arrières de l’ennemi. Le 4 octobre 1941, il organise une opération aéroportée, mais les aléas du saut et les difficultés du retour entrainent la destruction des deux tiers de l’unité.

Stirling sauve son entreprise en s’associant avec le LRDG. Guidés par les explorateurs des sables, les SAS peuvent attaquer et revenir par le désert. La durée des missions implique de s’attaquer plutôt à des objectifs fixes, ce seront les bases aériennes. Le succès est immédiat. Une petite équipe de quelques dizaines d’hommes s’avère capable de faire plus de dégâts aux forces aériennes adverses qu’un raid de bombardiers. L’ennemi s’adapte en protégeant mieux ses bases, mais fort des premiers succès, le SAS reçoit plus de ressources et met au point de nouvelles méthodes. L’unité initiale de 60 hommes devient un gros bataillon de 800, dont beaucoup de Français. Les raids seront menés par des groupes sur jeep équipés de mitrailleuses jumelées et de fusils antichars, un bel exemple de détournement d’emploi initial, qui permettent de faire des dégâts sur les avions à distance. Le SAS détruit ainsi des centaines d’avions.

LRDG et SAS sont engagés avec succès jusqu’à la fin de la campagne en Tunisie. On décide de les conserver, mais hors du désert, le LRDG n’a pas de plus-value. Il est employé en Grèce et dans les Balkans comme une unité d’infanterie mobile. Il y subit de très loin ses plus lourdes pertes et y connaît sa fin. Le SAS, malgré la capture de son créateur en Tunisie, est intégré au commandement des opérations combinées qui rassemble la multitude d’unités « spéciales » formées depuis 1940 par l’Army et la Royal Navy. Le SAS reçoit de nouvelles ressources et devient une brigade forte de cinq régiments, deux britanniques, deux français et un belge. Chacun d’eux comprend 40 sticks de 10 hommes destinés à opérer en profondeur sur les arrières du débarquement en coopération avec les Forces françaises de l’intérieur (FFI). Ils s’y révélèrent d’un rapport coût/efficacité remarquable.

Sensiblement au même moment, une autre entreprise militaire britannique opère en Birmanie. Lorsqu’il arrive en Inde, à l’âge de 39 ans, le colonel Orde Wingate est déjà une célébrité. Personnalité charismatique très atypique mais aussi très controversée, il s’est fait connaître en Palestine où il a formé des unités commandos juives, puis en Éthiopie en 1941 à la tête de la force Gédéon, force autochtone composée de Soudanais et d’Abyssiniens qui combattit avec efficacité sur les arrières des forces italiennes. Affecté en Inde en mars 1942, Wingate constate le désastre britannique en Malaisie et en Birmanie, et en particulier la capacité des Japonais à évoluer en jungle à la différence de la plupart des unités du Commonwealth. Wingate, envoie deux rapports au général Wavell, encore lui, puisqu’il est alors commandant des forces britanniques en Inde. S’inspirant de sa propre expérience et de précédents historiques comme les grands raids de cavalerie pendant la guerre de Sécession, Wingate imagine un combat en profondeur sur les arrières japonais mené non pas par des partisans ou de petites équipes de commandos, mais par de grandes unités conventionnelles ravitaillées par air. Encore une fois, Wavell donne carte blanche, à Wingate cette fois, pour concrétiser ses idées et former une unité spéciale qui sera connue sous le nom de Chindits.

Les ressources sont conséquentes avec 3 000 hommes et du temps. Wingate peut expérimenter structures et méthodes. La brigade est organisée en colonnes de 400 hommes et 100 mules, entrainés pour le déplacement et le combat en jungle. Les colonnes sont légères et dépendent de la Royal air force (RAF) pour l’essentiel de leur logistique et des appuis. Les Chindits sont engagés une première fois dans un raid en profondeur en février 1943. Comme souvent les premières fois, le résultat est mitigé. La brigade a perdu beaucoup d’hommes pour des effets matériels très limités. L’effet psychologique est en revanche très important puisqu’il est démontré que les Britanniques peuvent rivaliser et même dépasser les Japonais en jungle. Wingate bénéficie surtout d’être le seul succès allié dans un contexte très morose. Il attire donc l’attention des plus hautes autorités alliées à la conférence de Québec. Churchill pousse à développer l’expérience et les Chindits deviennent une division de six brigades. Les États-Unis de leurs côtés forment deux unités originales : les Marauders, une imitation des Chindits, et l’Air Commando 1, une force aérienne polyvalente de 350 appareils de tous types. La nouvelle force Chindit est engagée, cette fois essentiellement par air avec l’aide de l’Air commando 1, en mars 1944. C’est un grand succès jusqu’à ce que Wingate soit tué dans un accident d’avion et que la force soit utilisée au-delà et différemment de ce qui était prévu, pendant la mousson, presque sans appui aérien et comme infanterie. Les Chindits sont alors pratiquement détruits.

Les officiers entrepreneurs

Que retenir de tout cela ? Et bien qu’en dehors des grands projets développés par en haut, il existe bien, en bas, un potentiel d’entrepreneurs militaires passionnés et que ces gens sont extrêmement précieux. Ces entrepreneurs ont des idées nouvelles, mais pas toujours très claires, ils ont surtout envie d’entreprendre. Ils construisent leur projet à partir des ressources dont ils disposent, dans l’immédiat dans leur unité et dans le milieu civil s’ils disposent de quelques finances et de la liberté de le faire. Leur objectif premier est surtout de convaincre de disposer de nouvelles ressources grâce à des résultats les plus visibles possible. Ils peuvent renouveler l’existant comme la 1ère Brigade française libre à Bir Hakeim en 1942, une unité de facture classique, mais très innovante par ailleurs, ou créer une nouvelle unité pour explorer un nouveau milieu, de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes, souvent les trois, comme les unités décrites plus haut. Peu importe finalement, ce qui est important est que ces entrepreneurs inconnus aient simplement la possibilité d’être connus et soutenus.

Décentralisons donc des ressources, de l’argent, du temps, de la considération, des espaces d’expérimentations et d’échanges. Ce ne sera pas un gaspillage, mais au contraire un investissement extrêmement rentable surtout lorsqu’on sera en difficulté. On parlera une autre fois de la manière dont la constitution d’un stock d’idées plus ou moins cachées a sauvé la France.

Parmi les sources d’inspiration principales : Philippe Silberzahn, Effectuation : Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, Pearson, 2014.

Les trois frégates légères furtives « rénovées » resteront-elles en service plus longtemps que prévu?

Les trois frégates légères furtives « rénovées » resteront-elles en service plus longtemps que prévu?

http://www.opex360.com/2019/09/08/les-trois-fregates-legeres-furtives-renovees-resteront-elles-en-service-plus-longtemps-que-prevu/