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De la tache d’huile à la mobilité : stratégie et tactiques de la contre-insurrection – Revue militaire n°55

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La stratégie de la « tache d’huile » chère à Gallieni et Lyautey fait aujourd’hui encore l’unanimité dans les opérations de stabilisation et de contre-insurrection9. Preuve en est son adaptation dans la doctrine anglo-saxonne au sein du quadriptyque « shape, clear, hold, build ».

 

La stratégie de la tache d’huile consiste à avancer progressivement vers les zones insurgées en ayant au préalable fermement sécurisé toutes les lignes arrières : « ne mettre une jambe en l’air que lorsque l’autre est bien assise »10. Pour cela, les forces loyalistes évoluent au sein des populations. Contrainte mais aussi opportunité : cela permet de convaincre la population de la légitimité de l’opération, notamment lors des patrouilles ou lors des rencontres aux « points de contrôle ». Incidemment, la population se familiarise avec les soldats qui l’environnent et qui forment alors de véritables capteurs de renseignements d’ambiance locale et suscitent au plus vite la confiance des populations11. L’enfermement des troupes otaniennes en Afghanistan dans des Forward Operational Bases (FOB)12 justifié par la grande agressivité des milices talibanes13, n’a ainsi guère aidé à gagner la confiance de la population non-insurgée. Parce qu’elle requiert d’aller au contact de la population, la contre-insurrection est une stratégie risquée militairement, les soldats étant bien plus à découvert14. Elle est également risquée sur le plan politique, l’acceptabilité des pertes humaines étant de plus en plus décroissante dans l’opinion publique occidentale.

Sur le plan tactique, la contre-insurrection dispose également de ses propres caractéristiques dont l’adaptabilité est le maître-mot. En effet, chaque contre-insurrection est unique, a ses propres facteurs, endogènes et exogènes, et doit donc être traitée différemment. Néanmoins, parce que l’insurgé dispose souvent d’un rapport de forces lui étant défavorable (davantage au niveau des moyens et capacités que de la masse) par rapport aux forces loyalistes, il optera généralement pour des tactiques de guérilla ou de terrorisme. Évitant l’affrontement direct ou le limitant à des cadres spatio-temporels lui étant favorables, l’insurgé ne peut être combattu comme le sont des forces classiques. D’ailleurs Gallieni et Lyautey, de même que Templer, en tirent la conclusion qu’il faut rejeter les actions d’ampleur dont la lourdeur permet l’avertissement en amont des insurgés et favorisera leur fuite (de surcroît dans un environnement qu’ils maîtrisent mieux). Le chef militaire d’une contre-insurrection aura donc tout intérêt à prôner la formation de colonnes mobiles grâce auxquelles il pourra pourchasser les insurgés. Ainsi, comme contre tout ennemi (mais peut-être encore davantage pour un insurgé qui refusera des conditions de bataille défavorables), c’est en s’adaptant à lui, au terrain et au milieu humain que le chef créera les conditions de la victoire.

Aujourd’hui, si ces préceptes demeurent, leur application a évolué au gré des évolutions technologiques. Déjà en Malaisie, Templer a massivement recours au Special Air Service, les forces spéciales britanniques. Ces soldats formés au combat de jungle octroient au général Templer une capacité de projection dans la profondeur permettant d’empêcher toute sanctuarisation des insurgés par un harcèlement constant. Aujourd’hui encore, les forces spéciales sont employées pour accomplir ces objectifs. Le recours à la troisième dimension par des opérations aéroterrestres, voire interarmées, apporte encore davantage de mobilité, ainsi et un effet psychologique indéniable sur l’ennemi. Ainsi, les moyens aériens (Atlantique 2, Rafale, Fennec), bien que peu nombreux, ont apporté une grande agilité et une liberté d’action indéniable aux forces françaises de l’opération Sangaris, de même qu’un appui-feu non négligeable. En effectif réduit (2 000 hommes), ces dernières ont dû faire preuve d’une adaptabilité constante et d’une grande réversibilité pour accomplir leurs objectifs15.

Ce propos révèle que les théories de la contre-insurrection subsistent encore au sein des opérations actuelles à travers plusieurs enseignements clefs : l’importance de l’adhésion de la population grâce à des actions militaires et politiques conduites selon une approche intégrée et grâce à une stratégie pérenne, la tache d’huile, ainsi que des tactiques fondées sur l’adaptabilité. Ces enseignements sont les témoins de nos engagements militaires, il est donc primordial de capitaliser sur ces expériences afin de maintenir un contact avec nos savoir-faire et notre histoire.

Au-delà, plusieurs questions demeurent quant à la viabilité des opérations de contre-insurrection. Ces dernières peuvent-elles fonctionner sur le mode d’un engagement occidental réduit, en simple appui des forces loyalistes (concept de « light footprint »)16 ? Cela interroge également la capacité de l’Occident, une fois la sécurité rétablie, à faire du « nation-building » et donc sur « l’exportabilité » de notre modèle de démocratie libérale. Une certitude demeure in fine, comme nombre d’opérations militaires (et certainement davantage pour celles ayant trait à des engagements au milieu des peuples), les opérations de contre-insurrection n’échappent pas à l’extrême importance d’une œuvre de renseignement bien menée, ainsi qu’à son corollaire en milieu peuplé, la formation à l’inter culturalité.

 

9   Le commandement de l’opération Artemis de l’Union européenne en République démocratique du Congo, ainsi que les contingents britannique et américain en Afghanistan au sein de la FIAS, y ont notamment eu recours.

10 Tiré d’une lettre du maréchal Gallieni expliquant le processus de la tache d’huile à Alfred Grandidier, explorateur malgachophile, cité par le colonel Lyet dans : « Gallieni, Joffre », Revue historique de l’armée, 1963/4, p. 91.

11  Sir Gerald Templer, sceptique quant à la capacité d’immersion et d’ouverture à l’inter culturalité des soldats britanniques, décida d’employer des locaux et des insurgés « retournés » pour l’acquisition de renseignement humain.

12 Certains auteurs avancent, contrairement à un poncif répandu, que les forces américaines ont néanmoins effectué un véritable travail de « nomadisation » pour s’immerger, notam­ment en Kapisa. Ceci d’après : « Gagner les coeurs et les esprits : origine historique du concept, application actuelle en Afghanistan », Lieutenant (R) Bertrand Valeyre, Cahiers de la recherche doctrinale, 2010.

13  Le contingent britannique chargé de la province du Helmand subira ainsi des pertes avec un taux d’exposition supérieur à ce qu’il était au Vietnam et aux Malouines (une chance sur 36 d’être tué en opération). Ibid.

14  L’initiative des Village Stabilization Operations montre d’ailleurs que si dans un premier temps, l’attrition est supérieure à celle de « l’enfermement » dans les FOB, l’immersion des soldats dans le sein des populations leur permet de gagner plus aisément leur confiance et réduit les pertes sur le long terme. Cf. en ce sens l’article du SGT (R) Hugo Queijo, « Les Village Stability Operations / Afghan Local Police » et la « Transition Strategy » en Afghanistan, Brennus 4.0, CDEC, avril 2019, disponible sur www.pensee-militerre.com.

15 « Toute la fonction logistique a […] dû faire preuve d’adaptation afin de permettre à un outil initialement dimensionné pour soutenir un GTIA agissant dans une seule direction, de soutenir simultanément jusqu’à trois GTIA dans trois directions » Rémy Hemez et Aline Leboeuf : « Retours sur Sangaris. Entre stabilisation et protection des civils », Focus stratégique, n° 67, avril 2016, p. 19.

16  La durée moyenne des engagements en contre-insurrection est de quatorze ans.

 

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Une chaîne de commandement civilo-militaire : la mise en place de l’approche globale


Rare exemple d’une contre-insurrection réussie, la Malaisie a été le théâtre d’expérimentations qui n’étaient pas sans rappeler une forme « préhistorique » des concepts d’approche « intégrée » ou « globale ».

En effet, Sir Gerald Templer met en place une hiérarchie de comités civilo-militaires réunissant responsables politiques, militaires, juridiques et policiers dans une approche interservices visant à coordonner les efforts, notamment en s’assurant de l’échange de renseignements, et donc à démultiplier les effets de l’action militaire sur le terrain. Permettant un relais des directives venues des échelons supérieurs tout en préservant les prises d’initiative des échelons inférieurs, la hiérarchie civilo-militaire décentralisée de Templer (échelon fédéral, fédéré, districts) se révélera déterminante pour la contre-insurrection en Malaisie.

Là encore, si Templer l’a appliquée avec brio, le commandement civilo-militaire, repris par la doctrine anglo-saxonne sous le terme de civilian-military cooperation (CIMIC) trouve ses racines chez Lyautey et Gallieni, qui eux-mêmes se sont certainement inspirés des Bureaux arabes de Bugeaud en Algérie. Sous les mandats de Gallieni et Lyautey, c’est le corps des « Contrôleurs civils » qui jouera ce rôle, chargé d’assister et de conseiller les autorités locales (pachas et caïds au Maroc). Lyautey insistera particulièrement sur leur caractère essentiellement supplétif, les contrôleurs civils en qualité de représentants du Protectorat, n’avaient pas vocation à administrer directement. Point de divergence6 entre les maréchaux, le militaire doit, pour Lyautey, céder la place au politique une fois la zone stabilisée. Gallieni considérait pour sa part que ses officiers étaient parfaitement qualifiés pour demeurer en charge, rejetant ainsi l’adage « Cedant arma togae » (« les armes le cèdent à la toge »)7.

Aujourd’hui, l’approche globale est si prégnante qu’on ne saurait imaginer une opération de stabilisation sans coopération civilo-militaire réunissant acteurs militaires juridiques, policiers, politiques et responsables d’ONG.

Ainsi l’opération Artemis de stabilisation de l’Ituri a été menée par l’Union européenne en coordination avec la mission des Nations unies (MONUC). Cette approche civilo-militaire où le second aspect est subordonné au premier, n’empêche pas les acteurs militaires d’exercer, de façon épisodique, des pouvoirs normalement échus aux civils. Ainsi, certains chefs de section ont été amenés, lors de l’opération Sangaris, à exercer des fonctions de coordinateurs et d’administrateurs pour pallier l’absence totale de système judiciaire. Dans la droite lignée des préceptes de Lyautey, cette utilisation de pouvoirs civils par le militaire n’est toutefois que temporaire : jusqu’à ce qu’un minimum de sécurité soit rétabli. C’était le principe même de l’opération Sangaris (et avant elle Artemis) qui, en tant que « bridging operation » devait créer les conditions pour passer le relais aux civils et militaires de la mission onusienne en Centrafrique (MINUSCA)8. Les opérations de contre-insurrection, parce qu’elles ont lieu au cœur même des populations, ont toutefois des particularités tant dans leur stratégie que dans leurs modes tactiques.

 
6 Cette divergence doctrinale s’explique toutefois par la différence des statuts du Maroc et de Madagascar. Si le Maroc était un protectorat, justifiant la présence seulement « supplétive » et conseillère de l’administration française, Madagascar était un territoire colonial. À ce titre, le pouvoir colonial avait pleinement vocation à administrer directement les territoires de Madagascar.
7 Certains théoriciens de la Doctrine de Guerre révolutionnaire, dont le colonel Trinquier, préconisaient l’instauration d’une législation d’exception et la concentration des pouvoirs dans les mains d’un militaire jusqu’à l’élimination des insurgés et de leur appareil politico-militaire.
8 La Mission des Nations unies pour la stabilisation en Centrafrique (MINUSCA) est une opération de maintien de la paix des Nations unies en Centrafrique. Elle est en cours depuis le 10 avril 2014.

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Une contre-insurrection populo-centrée : l’adhésion des populations comme état final recherché 
Par Benjamin Hamm – CDEC – Revue militaire n°55 – P

« La réponse au terrorisme ne consiste pas à inonder la jungle avec plus de troupes. Elle réside plutôt dans les coeurs et les esprits du peuple malaisien ». Par ces mots, le général Sir Gerald Templer (1888-1979), commandant civil et militaire pour la Malaisie, exprimait en 1953 la nécessité de « gagner les coeurs et les esprits » pour éteindre une insurrection3.

En effet, en la privant de son accès à la population – par l’adhésion de cette dernière à la cause loyaliste – l’insurrection perd sa source de revenus, de logistique, de partisans et de renseignement. Ce faisant, elle sera réduite à des actions plus risquées lors desquelles l’action militaire des forces loyalistes, souvent dissymétriques, pourra l’emporter. L’adhésion des populations est donc bel et bien un objectif puisqu’il conduira inexorablement à une séparation physique et psychologique des insurgés de la population, but de la contre-insurrection. Pour obtenir cette adhésion, le général Templer fait admettre, par des mesures socio-économiques, l’idée selon laquelle il sera plus profitable aux populations, dans un calcul rationnel coût/avantages, d’être du côté loyaliste que dans l’insurrection communiste.

Reprise à de multiples occasions, la célèbre formule de Templer trouve certainement son inspiration dans les œuvres de pacification des maréchaux Gallieni (1846-1916) et Lyautey (1854-1934) à Madagascar et au Maroc notamment. En effet, tous deux avaient compris l’enjeu immense de l’adhésion de la population et y ont contribué par des mesures politiques, sociales et économiques4. Ces mesures ne sauraient être efficaces cependant sans une juste appréhension des besoins de la population, d’où l’importance du renseignement. Pour les deux maréchaux, c’est véritablement « l’action politique [qui] est de loin la plus importante », l’action militaire n’étant que supplétive. Pour ne pas produire l’inverse de ses effets escomptés, l’action politique doit s’inscrire dans le respect des structures culturelles et traditionnelles, insistent également Gallieni et Lyautey. Le renseignement trouve donc également son importance ici. Cette alternative au « tout-cinétique » s’explique par les leçons tirées des guerres révolutionnaires et impériales (Vendée, Espagne, Algérie), notamment celles du maréchal Bugeaud (1784-1849) lors de la conquête d’Algérie. Bugeaud, s’il a eu plus d’une fois recours à la force, a également institué les « Bureaux arabes ». Ces derniers visaient à administrer la population pour répondre à ses besoins socio-économiques et à coordonner les actions civiles et militaires.

Aujourd’hui encore, l’adhésion de la population aux forces loyalistes demeure l’épicentre des doctrines de contre-insurrection, largement abreuvées en cela par les écrits « galuléens » et leurs reprises dans les doctrines « néo-classiques »5, notamment sous l’impulsion du général David Petraeus. Parce que la contre-insurrection n’est pas qu’une opération militaire, mais surtout une opération politique, elle se doit d’être conduite par des moyens et acteurs civils et militaires.

3 Templer considérait que si la priorité va à la restauration de la sécurité (protéger), ce qui contribue à gagner les coeurs, un enchaînement rapide vers des réformes socio-économiques d’amélioration des conditions de vie (servir) contribue à gagner les esprits. Le cas malais était néanmoins une insurrection particulière puisque fondée sur une minorité ethnique chinoise et coupée de soutiens externes.

4 Ainsi, en 1905, après neuf années sous le commandement du maréchal Gallieni, ce sont 38 hôpitaux, 42 maternités et plus de 700 écoles qui sont construits. Le maréchal Lyautey attribuait au maréchal Gallieni la phrase suivante : « Tous les officiers savent s’emparer d’un village à l’aube ; moi, je veux des officiers qui sachent s’emparer d’un village à l’aube et y ouvrir le marché à midi ». Tiré de « Gallieni à Madagascar et Lyautey au Maroc, deux oeuvres de « pacification » complémentaires », Cahiers de la Recherche doctrinale, Centre de Doctrine et d’Emploi des Forces, 2011, p. 74.

5 Les doctrines de contre-insurrection, décrédibilisées par l’échec au Vietnam, retrouveront des partisans dans les années 1990 à la suite d’opérations de stabilisation en Somalie et en ex-Yougoslavie.

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Par le sous-lieutenant (R) Benjamin Hamm – CDEC – Revue militaire n°55 – P
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Affecté au pôle études et prospective (PEP) du centre de doctrine et d’enseignement du commandement (CDEC), le sous-lieutenant (R) Benjamin Hamm est titulaire d’une licence de droit et d’un Master en « Sécurité européenne et stabilisation internationale » de Sciences Po Strasbourg. En qualité d’officier spécialiste de réserve, il contribue à la rédaction du Brennus 4.0 et à l’élaboration de « l’Éclaireur », document de veille prospective nationale et internationale, publié par le CDEC

À la faveur d’un balayage historique sur les techniques destinées à lutter contre les insurrections, M. Benjamin Hamm s’interroge sur le bien-fondé actuel desdites techniques sur les théâtres d’opérations où sont engagées les armées françaises. C’est pour lui l’occasion de lancer un vibrant plaidoyer en faveur de la nécessité d’une adhésion des populations à l’action engagée par les militaires.

he counterinsurgent reaches a position of strength when his power is embedded in a political organization issuing from, and firmly supported by the population » écrivait le lieutenant-colonel David Galula (1919-1967) dans son ouvrage Counterinsurgency Warfare: Theory and Practice paru en 1964. Centrées sur l’adhésion de la population, les théories « galuléennes » formeront la pierre angulaire des doctrines de contre-insurrection américaines puis otaniennes, dont la nécessité réapparaît dans les années 2000 sur les théâtres afghans et
irakiens.

Comme pour les États-Unis, l’engagement en Afghanistan marque un tournant pour la France, qui passe d’opérations de stabilisation ou de maintien de la paix (Somalie, Ex-Yougoslavie) – c’est-à-dire des opérations sans adversaire identifié – à des théâtres où l’adversaire, le Taleb, est désigné mais caché au sein des populations. C’est justement pour répondre à l’enlisement afghan qu’apparaît la doctrine « petraeusienne »1 de contre-insurrection. Propagée au sein de l’OTAN et traduite par les Alliés, cette doctrine propose une refondation des stratégies occidentales d’engagement centrée sur l’adhésion de la population. La France doit-elle donc « réapprendre » à « faire la guerre » au sein des populations ? Cela semble assez paradoxal au regard de l’histoire de ses engagements.

En effet, la France a été engagée au XIXe et XXe siècles dans de nombreuses opérations nécessitant d’évoluer au sein des populations. Des guerres révolutionnaires et impériales (Vendée, Espagne) aux mouvements de décolonisation et leurs tentatives d’endiguement (en Algérie, Indochine) en passant par les conquêtes coloniales (Algérie, Madagascar), la France a conduit des opérations de contre-insurrection à de nombreuses reprises.

Pourtant, le terme de contre-insurrection2, parce qu’associé à ces périodes, divise encore aujourd’hui. D’origine anglo-saxonne, il désigne ce qui était autrefois appelé « contre-guérilla », « contre-subversion », « pacification » ou encore plus récemment « stabilisation » ou « contre-rébellion », lors de contextes marqués historiquement et historiographiquement. C’est pourtant au cours de ces opérations – et sans revenir sur la légitimité des gouvernements à les conduire – que les armées françaises ont acquis un savoir-faire tactique et stratégique des engagements au sein des populations.

Aujourd’hui, alors que la France est appelée à s’engager sur des théâtres au sein même des populations (Sangaris, Serval, Barkhane), il est pertinent de s’interroger sur l’héritage stratégique et tactique de la contre-insurrection. Cet article entend démontrer que, loin d’avoir disparu, la contre-insurrection s’est adaptée aux évolutions éthiques et technologiques, tout en préservant ses fondamentaux : l’enjeu de la population, la coordination civilo-militaire et l’adaptabilité comme primat tactique.

 
1 Tenenbaum, Élie : Partisans et centurions : une histoire de la guerre irrégulière au XXe siècle, Perrin, 2018, Paris, p. 11.
2 Le manuel de contre-insurrection américain FM 3-24, paru en 2006 sous la direction du général David Petraeus, dont le contenu a été transposé dans les doctrines otaniennes et françaises par la suite, définit la contre-insurrection comme « l’ensemble des activités politiques, économiques, sociales, militaires, juridiques, et psychologiques, institutionnelles ou non, nécessaires pour neutraliser une insurrection et répondre aux principaux motifs d’insatisfaction de la population ».

 

Dominons la coalition! L’officier français face au défi du multinational

Dominons la coalition! L’officier français face au défi du multinational

Par le Chef d’escadrons Christophe de Ligniville* – CDEC / Cahier de la pensée mili-Terre –

La France engage aujourd’hui majoritairement ses forces armées dans un cadre multinational, même en Afrique. Quelle qu’en soit la forme, la coalition présente certaines caractéristiques propres qui modifient profondément la préparation et la conduite de l’action. Pour optimiser nos engagements et conserver une capacité d’influence décisive, il faut résolument s’approprier le multinational. Grâce à sa forte expérience opérationnelle, sa faculté d’adaptation éprouvée et sa culture singulière, l’officier français a de solides atouts à jouer.

«Depuis que je sais ce qu’est une coalition, j’ai beaucoup moins d’admiration pour Napoléon», aimait à dire le Maréchal Foch. Car si une caractéristique des opérations multinationales est unanimement reconnue, c’est bien leur complexité et l’énergie qu’elles requièrent de ceux qui ont la charge de les conduire. Pour autant, là où certains esprits critiques condamnent une inefficacité qui leur serait consubstantielle, on peut dégager quelques constantes et identifier les atouts dont dispose l’officier français pour «ne pas subir»[1] l’environnement dans lequel il sera amené à évoluer.

 

Le résultat d’un équilibre parfois instable entre des objectifs et des intérêts distincts

L’opération multinationale est complexe par essence. Elle s’inscrit certes dans un cadre défini, son mandat. Mais l’objectif et le cadre de l’action sont d’abord le résultat d’un équilibre parfois instable entre des objectifs et des intérêts distincts. Les parties prenantes (États, organisations ou technostructures) tiennent en effet à concilier l’action collective et la préservation de leurs intérêts propres. Cet état de fait explique l’imperfection «opérationnelle» des mandats que le commandement multinational doit mettre en œuvre. Reconnaissons qu’ils seront toujours jugés soit trop flous soit trop restrictifs – seules solutions pourtant pour recueillir le soutien de tous. Si cette caractéristique n’est pas spécifique à l’engagement multinational, elle y prend une dimension toute particulière. Au Liban, par exemple, le mandat de la FINUL est intentionnellement ambigu pour prendre en compte les réticences et les sensibilités des différents acteurs, en premier lieu les Libanais et les Israéliens. Davantage encore que dans un cadre national, une réflexion approfondie s’impose donc pour identifier l’effet militaire recherché: la seule présence d’une force internationale peut créer un effet politique, tout en étant militairement peu efficace. Connaître l’appréciation propre des pays qui constituent la coalition s’avère complémentaire pour prévoir les désaccords potentiels. Réserver du temps à cet exercice pourra ainsi limiter les interférences extérieures et les risques de blocages dans la conduite des opérations.

La chaîne de commandement est elle aussi souvent plus complexe, en tous cas toujours plus lourde en coalition. La multiplicité des échelons, les processus de validation, l’importance des aspects juridiques (règles d’engagement notamment) ou financiers, le niveau de détail requis sont autant de facteurs qui compliquent la conception et la conduite de l’engagement. En Afghanistan, par exemple, le commandant de la FIAS était subordonné à l’US CENTCOM[2] (commandant central américain), mais aussi au commandement des forces interarmées de l’OTAN de Brunssum, lui-même sous autorité du SHAPE (état-major de l’OTAN) à Mons… Ce qui suffit à expliquer les difficultés rencontrées pour influencer le processus de décision. Bien connaître l’architecture de la chaîne de commandement devient ainsi capital pour conserver sa capacité de réaction et sa liberté d’action. En parallèle, disposer d’un réseau de correspondants au sein des différentes structures facilite le suivi du processus de décision et garantit une certaine capacité d’influence au commandement. Il semble enfin utile d’adapter en permanence l’organisation de l’état-major à ce cadre particulier en veillant en particulier à la solidité de quelques fonctions clés (conseil politique, juridique ou financier) et à leur participation à l’ensemble des travaux.

Mosaïque humaine constituée dans un objectif particulier, la coalition rassemble des soldats aux références distinctes. De vraies différences voire de profondes divergences peuvent se faire jour du fait des différents héritages culturels. Certaines études sociologiques[3] ont par exemple opéré une distinction «entre les pays latins (Belgique, Espagne, France et Italie), qui manifesteraient un haut degré d’orientation hiérarchique, et les pays ABCA (Australia, Britain, Canada and America), davantage caractérisés par une certaine forme d’élitisme et d’individualisme». Certes, l’interopérabilité accrue des armées, notamment occidentales, et leurs engagements communs tendent à les uniformiser progressivement. Mais les risques d’incompréhension et de crispation demeurent et portent en eux le germe d’une progressive perte de contrôle du commandement. Connaître les particularismes de chacun, ajuster les organisations et les modes d’actions en fonction des habitudes culturelles semblent deux leviers essentiels. La nature de l’engagement peut également rendre nécessaire une approche séparative. Imposer une homogénéité culturelle au sein de chaque fonction opérationnelle permet en effet d’assurer le maintien des pratiques et des capacités propres à chaque contingent. Cette approche semble ainsi particulièrement adaptée lorsque le niveau de risque ou d’urgence est élevé.

En parallèle de cet impératif de cohésion, la disponibilité des ressources est un enjeu permanent en multinational. Le commandement n’a en effet qu’un contrôle relatif des ressources humaines, matérielles et financières qui lui sont pourtant nécessaires à l’accomplissement de la mission. D’une part le mandat de l’opération peut en fixer les limites, d’autre part leur mise à disposition découle d’un processus de génération de force qui peut faire apparaître de nouvelles contraintes pour le commandement. Outre la répartition des responsabilités entre nations, des restrictions d’emploi (caveats) peuvent être imposées à certains contingents. L’absence de contribution dans des domaines pourtant essentiels à la mission est ainsi régulièrement soulignée. C’est ainsi que dans le cadre de la mission EUTM Mali, l’UE a été amenée à externaliser l’évacuation médicale aérienne, faute de contribution nationale. Face à ces difficultés potentielles, le commandement se voit contraint de gérer la rareté au quotidien. Anticiper les besoins, identifier les contributions potentielles et adapter les modes d’action à la réalité des moyens disponibles imposent une coopération optimum entre les différentes fonctions opérationnelles (conduite, planification, logistique, finance…).

L’esprit d’amalgame

Faut-il pour autant que l’officier français obtienne un doctorat de géopolitique, de sciences des organisations et de génie logistique pour être utile et efficace en opération multinationale? Assurément non, et pour au moins trois raisons qu’il semble utile de souligner.

D’abord parce qu’il dispose de nombreux moyens pour consolider ses connaissances en amont de l’engagement. Au-delà de la seule compréhension du mandat, de nombreuses sources d’information lui permettront de comprendre le rapport de forces politique dont ce dernier résulte. De la même manière, quelques recherches ciblées lui permettront de s’approprier les spécificités de la chaîne de commandement dans laquelle il sera amené à servir[4]. Enfin, les différences culturelles qu’il lui faudra prendre en compte n’évoluent que lentement. Sa maîtrise de la langue de travail, ses précédentes expériences ainsi que la lecture d’études spécifiques finiront de l’y initier[5].

Ensuite parce que le succès de son action repose sur des qualités humaines dont il dispose déjà et qu’il lui faut surtout entretenir. Patience et endurance seront sans nul doute sollicitées; elles s’acquièrent, s’entretiennent et méritent une attention particulière dans le cadre de toute préparation opérationnelle. Sortir des sentiers battus et développer une approche réseau le surprendront peut-être, mais satisferont plus certainement encore sa soif d’entreprendre.

Plus fondamentalement encore, parce que l’officier français a, peut-être plus que d’autres, la culture de l’amalgame. Il suffit pour s’en convaincre de noter combien il en témoigne dans l’exercice quotidien du commandement. En opérations comme à l’entraînement et dans la vie courante, le chef contemporain apprend à fédérer et conduire l’action d’acteurs de plus en plus divers. Le travail interarmes, interservices ou interarmées lui est ainsi devenu coutumier. Par ailleurs, il conduit de plus en plus fréquemment une recomposition, voire plusieurs, de l’unité qu’il commande[6]. Enfin, la succession des réformes qu’il a dû s’approprier a pu mettre à l’épreuve ses capacités à expliquer, rassembler et orienter l’action collective. Sans un réel esprit d’amalgame, aucun de ces défis ne pourrait être relevé comme ils le sont aujourd’hui. 

À ceux qui croient assister à un effacement des spécificités nationales ou qui croient voir l’officier français relégué à un rôle d’exécutant qualifié, on ne peut que conseiller de s’intéresser à l’engagement multinational. «La guerre est un art simple et tout d’exécution», assurait Napoléon. Les temps ont donc changé: la coalition est par essence complexe, mais l’officier français dispose de nombreux atouts et de quelques leviers simples pour y porter haut nos trois couleurs. 

[1] Devise du Maréchal de Lattre

[2] Le United States Central Command ou CENTCOM (littéralement commandement central des États-Unis) est l’un des six commandements interarmées américains ayant une responsabilité géographique, ici le Moyen-Orient et l’Asie centrale.

[3] «Différenciation culturelle et stratégies de coopération en milieux militaires multinationaux». Delphine Resteigne, Joseph Soeters, 2010.

[4] On pourra ainsi conseiller la lecture de l’étude «Opérations et forces multinationales: des chefs français». CDEF, 2006.

[5] «Le militaire en opérations multinationales». Delphine Resteigne, 2012, ou encore l’étude «National visions of EU defence policy», GRIP 2013.

[6] On pourra lire à ce sujet «La fin du régiment?» André Thiéblemont, IFRI, 2013 

*Le Chef d’escadrons Christophe de LIGNIVILLE est saint-cyrien. Il a débuté sa carrière en 2003 au 1er régiment de hussards parachutistes, où il fut successivement chef de peloton antichar, officier adjoint puis commandant d’escadron. Avant d’intégrer l’École de guerre, il a été affecté de 2011 à 2013 comme aide de camp au cabinet du ministre de la Défense.

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