L’hybride est-il l’avenir ?

L’hybride est-il l’avenir ?

Conférence sur les menaces hybrides, Intelligence Campus, 21 novembre 2019, Balard.

 

 

Par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le 23 novembre 2019

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J’avoue mon embarras devant le concept de guerre hybride. Celui-ci trouve son origine dans un article de 2005 écrit par deux éminents officiers du Corps des Marines américains, James Mattis et Franck Hoffman, qui décrivait la possibilité désormais offerte pour des entités politiques d’utiliser une gamme inédite de moyens conventionnels ou non, réguliers ou irréguliers, militaires ou civils, pour imposer leur volonté à une autre entité politique. En l’occurrence, la victime potentielle de cette forme de guerre était plutôt les États-Unis et leurs alliés, les « hybrides » ressemblant plutôt au Hezbollah ou Al-Qaïda, voire les Zeta mexicains du côté des organisations armées, l’Iran ou la Corée du nord, en attendant la Chine et la Russie, du côté des États.

En réalité, comme beaucoup de concepts stratégiques américains, on baptisait d’un mot nouveau une réalité ancienne que l’on feignait de découvrir, afin d’attirer l’attention et les ressources dans son domaine d’action. Beaucoup de ces concepts sont vite oubliés, mais pour celui-ci la greffe a pris et à même connu une extension avec la saisie de la Crimée par la Russie en 2014, et tout le monde, l’OTAN, l’Union européenne même, y est allé de sa « menace hybride » suffisamment floue pour que l’on puisse y inclure tout ce qu’on voulait. Bien entendu, encore une fois cela caractérisait ce que faisait l’Autre, l’ennemi potentiel ou réel mais non clairement avoué.

En réalité, si la guerre hybride est un mélange d’instruments de puissance, alors évidemment tout le monde la pratique et depuis longtemps. La Seconde Guerre mondiale, qui paraît aux Américains comme le modèle de la guerre interétatique avec ses déclarations de guerre, ses combats de gigantesques armées et ses capitulations est évidemment une grande guerre hybride, tout simplement parce que ce ne sont pas les armées qui font les guerres mais les nations. Derrière les forces armées, il y a un peuple, des représentants politiques, une économie, une industrie, des scientifiques, etc. et tous agissent simultanément dans les différents champs, militaires, diplomatiques, industriels, informationnels, psychologiques, tout ce que l’on veut. Les forces armées elles-mêmes emploient des forces régulières dans différents milieux, mais aussi des partisans de toutes sortes, sont parfois en collusion avec des criminels et peuvent pratiquer sciemment le terrorisme, comme lorsque les Alliés brûlent les villes allemandes ou japonaises. Un des grands problèmes des États au XXe siècle a d’ailleurs été justement de parvenir à organiser tous ces instruments, à travers des ministères de la Défense coiffant ceux des différents milieux, de l’armement, etc. Si on relit l’ordonnance de 1959 sur l’organisation de la défense dans la nouvelle République, on y est frappé par cette insistance sur la globalisation de la guerre et la nécessité de la coordination de tous les instruments de puissance sous une direction ferme.

En réalité ce n’est pas la diversité des moyens qui importe mais leur dosage. Lorsque l’emploi violent de la force armée est réduit, l’action des autres instruments prend forcément une importance nouvelle. Or, la grande nouveauté stratégique depuis 1945 est évidemment l’existence de l’arme nucléaire, et plus particulièrement du couple missile et tête thermonucléaire. À partir du moment où plusieurs puissances se retrouvent dotées de ce type d’armes et en nombre, plus rien ne peut plus être comme avant. Comme les Reines sur un échiquier, même si les armes thermonucléaires ne sont pas utilisées, elles exercent une très grande influence sur le jeu. Dès lors que l’on ne veut pas, pour des raisons compréhensibles, se battre à grands coups d’armes nucléaires, on en vient aussi à craindre les affrontements classiques de grande ampleur qui pourraient y conduire presque mécaniquement. C’est ainsi que la guerre mondiale entre les superpuissances nucléaires est devenue « froide » c’est-à-dire sans affrontements directs. Mais cela ne voulait pas dire un monde sans affrontements, au contraire ceux-ci ont été très nombreux mais ils étaient sévèrement contrôlés afin de ne pas franchir un seuil jugé dangereux. Même lorsqu’ils lancent sur alors les deux Vietnam plus de bombes que pendant toute la Seconde Guerre mondiale, les États-Unis ont le sentiment, frustrant pour beaucoup de militaires, de mener une guerre limitée par le souci de ne pas provoquer d’intervention directe chinoise ou même soviétique.

Beaucoup de ces affrontements sont inavoués et pour cela restent peu violents. De 1962 à 1966, le Royaume-Uni et la Malaisie sont en guerre contre l’Indonésie, mais personne ne veut le dire. On parlera donc de confrontation, le stade intermédiaire entre la simple opposition, voire compétition, entre États, et la guerre ouverte. L’objet de la confrontation est le sort des provinces nord de Bornéo après leur indépendance, la Malaisie voulant les intégrer et l’Indonésie s’y opposant. Pour imposer sa volonté, l’Indonésie utilise les mouvements de foules médiatisées notamment contre les emprises diplomatiques britanniques, sa tribune aux Nations-Unies mais surtout le soutien à une organisation armée locale et l’engagement de son armée dans des actions de guérilla à Bornéo puis sur la péninsule malaise. Le Royaume-Uni répond en engageant très discrètement 18 bataillons d’infanterie à Bornéo, et ses soldats, que l’on ne nomme pas alors « petits hommes verts », combattent l’armée indonésienne dans la jungle le long de la frontière. Il déploie aussi cette fois très ouvertement des forces navales et aériennes à Singapour, et organise en Indonésie une campagne de propagande contre le Président Soekarno. On notera que de part et d’autre, on pratique une stratégie cumulative et non séquentielle, c’est-à-dire qu’on progresse d’objectif en objectif vers un but militaire clair, la prise de Berlin en 1945 par exemple, mais que l’on multiplie les petites actions en espérant qu’elles provoqueront d’un coup l’émergence de l’effet stratégique recherché. La guerre sous le seuil est une guerre avec des combats mais sans bataille. En l’occurrence, l’effet stratégique émergent de la confrontation de Bornéo a été le renversement du président Soekarno par un coup d’État en 1966 et l’acceptation de l’intégration des provinces de Bornéo à la Malaisie par le nouveau pouvoir.

Dans les années 1980, la France est également en confrontation avec l’Iran et la Libye. Dans le premier cas, l’Iran, allié à la Syrie, utilise des organisations armées libanaises pour organiser des attentats à Paris, attaquer le contingent militaire français, et américain, à Beyrouth, prendre des otages, assassiner un ambassadeur. Dans le golfe Persique, les pasdarans menacent les navires français. La France s’avère très vulnérable face à ces attaques. Elle gesticule, emploie la force armée pour rassurer les Français, en l’engageant par exemple aux frontières du pays avec la police et la douane, ce qui ne sert évidemment à rien contre l’Iran, ou dans le golfe Persique, ce qui est plus utile pour protéger nos navires même si l’escadre engagée ne combat pas. Les actions clandestines que nous tentons échouent pitoyablement et le raid de représailles que nous lançons après l’attaque contre le bâtiment Drakkar à Beyrouth, qui coûte la vie à 58 de nos soldats, frappe dans le vide. Au bout du compte, nous perdons cette confrontation contre l’Iran et cédons à toutes leurs exigences.

Nous sommes plus heureux lorsque, pratiquement au même moment, nous nous confrontons à la Libye que nous voulons refouler du Tchad. Là encore, pas de guerre déclarée, pas de grande bataille, mais une réelle opposition de forces. Cette confrontation peut aussi être qualifiée d’hybride, car de part et d’autre on s’y associe à des acteurs locaux qui eux, sont en guerre ouverte. Notre action est essentiellement militaire et consiste d’abord en une opération de saisie, lorsque nous occupons en quelques jours les points clés du centre du pays, suivie immédiatement d’une opération de dissuasion. Le 15e parallèle est déclaré « ligne rouge » dont le franchissement par l’armée libyenne sera synonyme de franchissement de seuil de la guerre ouverte, le déploiement d’une escadre au large des côtes libyennes et surtout d’une forte escadre aérienne à Bangui et N’Djamena. Dans le même temps, nous soutenons et parfois accompagnons avec des forces clandestines, les forces armées nationales tchadiennes. Notre emploi des forces armées y est donc assez proche de celui de la Russie en Ukraine en 2014, saisie de la Crimée, mobilisation des forces à la frontière, appui à des forces locales, à ce détail près que nous agissons à la demande d’un gouvernement. La Libye de son côté n’ose pas franchir le seuil et répond contre la France par le soutien à des organisations comme le Front de libération nationale kanak et socialiste (FLNKS) en Nouvelle-Calédonie, ou plus tard l’organisation d’attentats terroristes. Son action au-delà de la ligne rouge se limitera à quelques raids aériens qui échoueront tous. Au bout du compte, protégés et appuyés par ce dispositif français, le gouvernement tchadien ralliera ses ennemis locaux et ensemble ils vaincront l’armée libyenne. Ce sont eux évidemment les premiers vainqueurs, mais nous avons participé à cette victoire sans livrer de grandes batailles, hormis quelques frappes aériennes plus ou moins avouées.

L’action sous le seuil, dans la zone grise, hybride, est évidemment une pratique générale et pas seulement par les grandes puissances. Le 6 novembre 2004, un avion de l’armée de l’air ivoirienne attaque une base française à Bouaké et tue huit de nos soldats. Dans la foulée, face à la réaction française, le gouvernement ivoirien déploie tout un panel d’actions non attribuables : emploi d’une « organisation de jeunes (les Jeunes patriotes) contre les ressortissants français, fausses accusations dans les médias contre les soldats français, appel au peuple pour freiner par des mouvements de la force Licorne. Même l’attaque aérienne est niée. Elle serait un accident, une erreur d’appréciation de la part des pilotes biélorusses, par ailleurs très rapidement exfiltrés de la région. La capacité de nier et de fournir un discours alternatif qui sera repris intégralement par les partisans et les “idiots utiles” fait partie de la panoplie de la guerre sous le seuil. Malgré les évidences, la destruction d’un avion de ligne civil en Ukraine ou une attaque chimique en Syrie fera ainsi systématiquement l’objet d’une manœuvre de freinage médiatique.

L’article de Mattis et Hoffman faisait allusion aux États qui se comportent de manière “irrégulière”, c’est-à-dire hors du champ clausewitzien de la guerre classique déclarée et encadrée par des règles de droit et consistant surtout en un duel de forces armées enchainant les batailles. Il évoquait aussi les organisations armées qui, à l’instar du Hezbollah libanais, ont des capacités dignes d’un État. Si les États peuvent renoncer aux grandes batailles pour agir dans des champs variés, “hors limites” selon le titre du livre de Liang et Xiangsui par en 1999 mais avec un niveau de violence faible, les organisations armées, l’autre grande nouveauté dans le champ stratégique depuis 1945, le font naturellement. Peu d’entre elles, le Parti communiste chinois ou le Viet-Minh pour les cas les plus connus et en fait presque les seuls, sont capables de basculer aussi dans le champ “régulier” des batailles rangées. Or, ces cas particuliers, les organisations politiques armées pratiquent exclusivement une stratégie cumulative combinant de multiples actions auprès des populations amies, ennemis ou contestées et contre les forces ennemies depuis la propagande jusqu’à attaques terroristes en passant par les embuscades, les sabotages, l’aide humanitaire, etc.

Les réponses relèvent également de ce pointillisme. Quelques années après la confrontation de Bornéo, de 1969 à 1972, la France est en première ligne pour lutter contre le Front de libération nationale au Tchad. C’est la première fois que nous menons une lutte contre une organisation armée à l’intérieur d’un territoire étranger, à sa demande et en coordination avec l’État souverain. Nous aussi nous y pratiquons du cumulatif multipliant les petites opérations de recherche et destruction des bandes rebelles, des dizaines de combats ne dépassant pas quelques centaines de soldats, l’organisation de la défense des villages, la réforme des administrations des préfectures, l’encadrement et la formation des forces de sécurité locales, la pression sur les autorités locales pour une plus grande ouverture politique, la pression diplomatique et parfois économique sur les États voisins pour qu’ils cessent leur aide au Frolinat, la camouflage autant que possible de l’opération auprès des médias français.

Une des difficultés des opérations cumulatives est qu’il souvent difficile de voir quel est le sens de la victoire. Dans un conflit séquentiel, classique et ouvert, on voit à peu près qui gagne les batailles et progresse sur le terrain. Dans les conflits sous le seuil, les choses sont souvent plus floues et les victoires y sont rarement nettes. Par principe, si on n’emploie la force que de manière limitée, il y a peu de chance que l’adversaire soit détruit. L’affaire se termine donc par une négociation discrète ou par le retrait de l’adversaire estimant avoir suffisamment gagné. En 1972, la France n’a pas détruit le Frolinat et n’a pas négocié avec eux, mais elle considère alors avoir suffisamment réussi sa mission et retire ses forces.

La guerre telle est décrite par Mattis et Hoffman n’est donc pas un phénomène nouveau, mais il est incontestablement un phénomène croissant ou plutôt renaissant après un premier âge d’or pendant la guerre froide, et ce pour deux raisons. Mattis et Hoffman avaient raison lorsqu’ils indiquaient de la montée en puissance des organisations armées, politiques mais aussi criminelles, avec un mélange des genres qui constitue peut-être la plus troublante et délicate des hybridités. La guerre mondiale en cours est d’abord une guerre des États contre ces structures qui bénéficient à fond des flux d’argent gris, d’informations, d’armes légères et même d’individus de la mondialisation. Mais depuis 2005, de nouvelles puissances sont réapparues contestant la suprématie politico-militaire occidentale, américaine en particulier. On voit réapparaitre des blocages qui avaient disparu depuis 1990 et qui contraignent l’emploi ouvert de la force. La marge de manœuvre politique est plus étroite, ne serait-ce que par l’usage renouvelé du veto au conseil de sécurité des Nations-Unies. La marge de manœuvre militaire également, les nouvelles puissances étant capables d’appuyer à nouveau de leurs forces ou au moins de leur armement, des États ou des organisations alliés.

Nous ne nous y trompons pas, oui l’âge est aux “conflits gris”, “hybrides”, aux confrontations à l’emploi limité de la violence ouverte, sauf pour ceux qui la subissent bien sûr ; à la combinaison des forces très visibles et cachées, services clandestins, forces spéciales, mercenaires, groupes alliés politiques ou criminels ; aux actions militaires non violentes, saisie, démonstration, dissuasion, appui, frappes ; aux actions dans tous les milieux physiques et humains, cyberattaques, désinformation, pression sur les entreprises, blocus, emploi des foules, etc. Les deux principales limites sont en réalité l’imagination et la volonté. Nous avons tous les moyens de lutter de cette façon, il faut maintenant en prendre conscience, s’organiser en conséquence et surtout en avoir la volonté.

Savoir où s’arrête ce qui suffit

Savoir où s’arrête ce qui suffit

 

Par Michel Goya – publié le 26 août 2019

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Pour accompagner la sortie de S’adapter pour vaincre, je propose une série de notes en trois pages, les Go-Ishi (pour changer de l’anglais) sur les concepts de stratégie et de management qui y sont exposés au fil des pages. 

C’est un principe classique du Tao : toute tendance sécrète les éléments qui vont y mettre fin. En langage financier plus moderne, on dit que «les arbres (en l’occurrence le cours des actions, les prix, les bulles de toutes sortes) ne montent pas jusqu’au ciel». Cela est d’autant plus vrai lorsqu’une organisation agit en milieu compétitif, et que plein de gens font en sorte que justement vous n’atteigniez pas le ciel. Acteur, du côté du Tsar, de la campagne napoléonienne de 1812 en Russie, Clausewitz explique que «chaque pas vers la destruction de l’autre, affaiblit votre propre supériorité», sous-entendu parce que vous vous éloignez de vos ressources, morales, logistiques, alors que l’ennemi combattant sur son sol voit les siennes se renforcer. Cela ne signifie pas que vous allez forcément échouer, bien au contraire, mais qu’en poursuivant toujours dans la même voie, cela arrivera forcément.

Gagner jusqu’à l’échec

Les exemples militaires d’obstination jusqu’à l’échec sont nombreux. En mars 1918, l’armée allemande lance la première d’une série de grandes offensives mensuelles destinées à vaincre les Franco-Britanniques avant l’arrivée massive des Américains. En s’appuyant sur une certaine supériorité de moyens et de nouvelles méthodes, les premières attaques, en Picardie, dans les Flandres puis en Champagne, sont des grands succès tactiques. Et puis les choses se sont enrayées. L’attaque de juin est un échec, celle de juillet un désastre. Que s’est-il passé ? C’est simple, les Français ont appris à anticiper le moment et l’endroit où les Allemands vont attaquer, ce qui leur permet d’y concentrer toutes leurs forces, et ils ont appris à se prémunir des innovations allemandes, notamment en organisant leur défense en profondeur. Refaire cinq fois la même chose face à un adversaire intelligent n’est pas forcément une bonne idée. À l’autre bout du spectre des grandes opérations de 1918, à une échelle microtactique, le film de Ridley Scott La chute du faucon noir (2001) décrit en détail le fiasco d’une opération des forces spéciales américaines en Somalie en 1993. Ce qu’il ne montre pas, c’est que cette opération était la septième menée de la même façon par les Américains laissant ainsi le temps aux miliciens du général Aïdid, baptisés avec mépris les « squelettes », le temps de trouver le moyen d’y faire face.  

Un autre exemple presque classique est fourni par les évolutions de la guerre de Corée. La guerre commence en juin 1950 par l’invasion du sud par une force nord-coréenne équipée et formée par les Soviétiques à leur image. Cette armée motorisée et disposant de brigades blindées balaie sans difficulté la faible armée sud-coréenne, mais est stoppée à l’extrême sud-est du pays par le corps expéditionnaire américain. Très loin de leurs bases, les Nord-Coréens sont désormais très vulnérables. Maîtres du ciel, les Américains entravent rapidement la logistique des forces ennemies concentrées à l’extrême sud du pays. Maîtres des mers, ils débarquent deux divisions à Inchon le 15 septembre et s’emparent de Séoul dix jours plus tard. Tout le système opérationnel nord-coréen est alors coupé de ses arrières et s’effondre.

Dans la foulée la puissante 8e armée américaine, cœur de la force des Nations-Unies, franchit à son tour la frontière en direction du nord cette fois, sans grande opposition ennemie. De nombreux indices laissent entrevoir la possibilité d’une intervention militaire chinoise, mais le général Mac Arthur, commandant des forces des Nations-Unies, les ignore. Il ne croit pas que les Chinois oseront lancer leur armée de va-nu-pieds contre la puissance de feu américaine. Le 24 novembre 1950, Mac Arthur lance son opération « Noël à la maison » destinée à terminer la guerre par l’occupation totale de la Corée du Nord. Le lendemain, l’armée chinoise répond par une offensive de grande ampleur. Plus de 300 000 fantassins chinois profitent du terrain accidenté, de la météo hivernale et de la nuit pour échapper aux avions des Américains et s’infiltrer sur les arrières de leurs colonnes motorisées liées aux routes. Un corps d’armée sud-coréen est anéanti et la 8e armée est obligée de se replier en catastrophe. C’est un des plus grands désastres subis par l’armée américaine au cours de son histoire, quelques semaines seulement après un de ses plus brillants succès.

Se rétablissant au sud de la frontière, l’armée américaine se transforme. Après avoir fait du 1945, les forces des Nations-Unies font du 1918 (oui, une évolution peut être un retour en arrière) en formant une grande ligne de retranchements et en faisant appel massivement à l’artillerie pour briser les Chinois. Ces derniers s’obstinent à leur tour, multipliant les grandes offensives comme celle de novembre. Celles-ci sont cependant de moins en moins efficaces devant les défenses des Nations-Unies. En avril 1951, les Chinois admettent que cette voie est sans issue et ils transforment à leur tour leur système opérationnel, basculant en quelques semaines de « l’offensive à outrance » à la défensive à tout prix, avec un immense échiquier de positions de campagne, bunkers, nids de mitrailleuses, tranchées et tunnels, parfaitement camouflées et résistantes aux attaques aériennes.

Les attaques alliées deviennent à leur tour plus difficiles et chaque kilomètre conquis coûte de plus en plus cher. Placés à leur tour dans une situation de crise Schumpetérienne, qui imposerait une nouvelle transformation, les Américains renoncent à vouloir détruire les armées communistes et à réunifier la Corée. La guerre se fixe le long du 38e parallèle, pratiquement sur le point de départ, et pendant deux ans les combats ne servent que comme instruments dans la difficile négociation qui débute en juillet 1951.

Éviter le combat de trop

L’obstination dans une voie jusqu’à la crise, parfois l’effondrement, est donc un phénomène courant. Elle s’explique assez facilement. Il est difficile pour une organisation qui réussit, et plus particulièrement pour les dirigeants qui ont fait cette réussite, de tout arrêter alors que tout va bien comme un sportif de haut niveau qui prend sa retraite au sommet de sa gloire. L’économiste Hyman Minsky a bien décrit les effets psychologiques des succès et des échecs dans le monde économique, le succès rend euphorique une organisation et induit une sous-estimation des risques jusqu’à la mauvaise surprise alors que l’échec provoque le phénomène inverse, jusqu’à parfois la paralysie.

La différence entre des sportifs et des organisations est cependant que les premiers savent que leur carrière aura forcément une fin alors que les secondes se perçoivent éternelles. Le problème de l’arrêt au bon moment est donc quelque chose qui les préoccupe assez rapidement, en particulier lorsqu’ils sentent que leur corps ne répond plus autant, en d’autres termes que leur rendement, le résultat obtenu pour les efforts fournis, décline. Toute la difficulté est alors de s’arrêter avant que cette ligne descendante ne rencontre celles qui montent. Par principe, un sportif se connaît bien, mais les organisations pas forcément surtout lorsqu’elles sont grandes. Si un système d’auto-analyse, ou de retour d’expérience, n’y est pas organisé il peut y avoir un grand décalage entre ce qui se fait réellement ou est en train de se passer à l’intérieur et la perception qu’en a la direction.

Il est en fait souvent plus facile de voir l’extérieur de l’organisation et notamment les résultats qu’elle peut avoir sur un marché ou un champ de bataille. Il faut regarder alors très attentivement lorsqu’ils ne correspondent pas aux attentes, dans un sens comme dans l’autre d’ailleurs, car c’est le signe qu’il se passe quelque chose de nouveau. Cette surprise peut prendre beaucoup de temps, le modèle de la légion romaine, difficilement imitable à l’époque, a été très performante pendant des siècles. À l’époque actuelle, c’est en général plus rapide.

En 1994, les plus brillants cerveaux de la finance américaine s’associent pour former Long-Term Capital Management (LTCM) avec l’ambition d’aborder la spéculation boursière de manière scientifique. Ils mettent au point une « martingale » qui semble infaillible. Les performances du fonds sont effectivement extraordinaires avec + 20 % en 1994, +42,8 % en 1995 et +40,8 % en 1996. En 1997, deux des membres de l’équipe reçoivent alors un prix Nobel de l’économie. C’est au moment où on voit briller le plus les étoiles que l’on sait qu’elles sont en train d’exploser. Pourtant cette année-là le rendement n’est plus que de 17,1 %. Pourquoi ? Cela aurait dû être une évidence pour des esprits aussi brillants : la martingale de LTCM a été évidemment imitée, ce qui a faussé le modèle.

Lorsque les rendements décroissent, il y a deux voies possibles si on veut remonter la pente : investir dans quelque chose de nouveau ou bien continuer à faire la même chose avec plus de moyens, comme les Chinois réunissant plus de 700 000 hommes, deux fois plus que lors de la première offensive, pour leur attaque du 22 avril. La seconde voie est bien plus facile à emprunter que la première, surtout si le succès et les profits aidant beaucoup de gens viennent derrière vous, vous y poussent et vous offrent des crédits. Au lieu de changer de modèle LTCM, allègrement soutenu par tout le secteur bancaire, a compensé la perte de rendement de chaque activité par de plus grandes sommes investies. Les positions cumulées de LTCM ont fini par représenter le PIB de la France jusqu’au moment où la crise russe d’août 1998 a modifié le fonctionnement des marchés dans un sens contraire à celui anticipé. Les suiveurs sont alors devenus les premiers fuyards accélérant la catastrophe après avoir contribué à l’euphorie. Un krach général est alors évité de justesse par une recapitalisation express. Pendant toute la crise, Robert Merton, un des deux prix Nobel, déclara que son système était bon, mais que c’était le monde qui avait changé. Pour paraphraser Norman Dixon parlant d’un général britannique «plus la réalité s’approchait et moins il en était satisfait».

Reste la première voie : changer. On reviendra plus en détail sur les nombreuses facettes de cette notion. Retenons à ce stade que la taille ne fait pas tout. Bien sûr qu’il est plus facile à une petite organisation de se transformer, mais les grandes peuvent le faire aussi et très vite. Dans les exemples cités plus haut, les armées engagées en Corée représentent des centaines de milliers d’hommes, après la constatation de leur échec elles se transforment en quelques semaines. La transformation de 1914 à 1918 de l’armée française, une organisation de 4 millions d’individus en moyenne, est l’exemple le plus profond et le plus puissant de toute l’histoire du pays.

Non, le problème premier est la compatibilité de la transformation souhaitée avec la culture de l’organisation, le « modèle mental » dont parle Philippe Silberzahn. Soit cette transformation est compatible et auquel cas le changement profond nécessaire relèvera d’innovations radicales, finalement assez facilement acceptées. L’armée chinoise en Corée est animée de l’esprit offensif des 16 mots d’ordre du président Mao, mais la discipline y est une valeur bien plus importante. Elle passe à une organisation défensive contraire à la doctrine précédente sans aucun état d’âme. On notera quand même que la sanction de l’échec a largement facilité cette transition psychologique.

Soit ce n’est pas compatible et l’effort demandera dans un ce cas une vraie rupture, souvent une révolution interne menée par une coalition associant des dirigeants, des membres plutôt influents et parfois des extérieurs puissants comme les politiques. Avec un peu de chance, cette révolution interne réussit avec le désastre. Avec un peu plus de chance, elle va dans le bon sens, car transformation n’est pas non plus synonyme de progrès. Les Jeunes-Turcs imposent, partiellement en fait, l’« offensive à outrance » dans l’armée française avant 1914. Ce n’était pas une bonne idée du tout.

Bien souvent en fait il est beaucoup plus simple d’attendre de prendre une claque et d’espérer que l’on soit encore debout après. Le courage physique est plus courant que le courage intellectuel.

Ouvrages cités

– La citation de Clausewitz est tiré du chapitre d’Entrer en stratégie, de Vincent Desportes, Robert Laffont, 2019.

– Hyman Minsky, Stabiliser une économie instable, Les petits Matins, 2016.

– Norman Dixon, De l’incompétence militaire, Stock, 1977.

– Philippe Silberzahn et et Béatrice Rousset, Stratégie modèle mental, Diateino, 2019.

Conférence ”Les Indochinois au secours de la France 1916-1919” – 17 mai 2019

Conférence ”Les Indochinois au secours de la France 1916-1919” – 17 mai 2019

 

 

organisée par l’Amicale des Anciens des Troupes De Marine du Gard, conjointement avec l’Association Nationale des Officiers de Réserve de l’Armée de l’Air (secteur Gard-Lozère) et l’Association Départementale des Officiers de Réserve Anciens Combattants du Gard

 

Par Madame Brigitte Sabattini,

Maitre  de conférence à la faculté d’Aix-Marseille

Le vendredi 17 mai à 18h30

au restaurant ‘’l’Hacienda’’ 2, rue Edmond Aldosa, 30128 Garons (zone Aéropole)

A l’issue de la conférence, possibilité de repas sur réservation.

Voir et  télécharger le bulletin d’inscription : Conférence 17 mai 2019


Les Troupes Coloniales d’Indochine dans la Grande Guerre.

Excellent article de Jean Riotte

Bonjour à toutes et à tous,

Beaucoup moins popularisés et donc moins connus que les tirailleurs d’ Afrique du Nord ou d’ Afrique Noire, les tirailleurs indochinois sont souvent oubliés ( comme les tirailleurs malgaches d’ ailleurs) ou passés sous silence, lors des commémorations et des manifestations patriotiques.
Pourtant ce sont près de 100000 indochinois qui sont enrôlés entre 1914 et 1919 et qui viennent prendre leur place en France et en Orient.
Je souhaiterais, ici, leur rendre hommage, comme l’ a déjà fait ( mieux que moi) le Colloque pour le 80ème anniversaire de la Bataille de Verdun en 1996.
Ce sont d’ailleurs dans les actes de ce colloque que je puise très largement ma documentation, et plus particulièrement dans l’intervention du Capitaine Emmanuel Bouhier, Division Archives Communication du Service Historique de l’ Armée de Terre.

L’ aide militaire de l’ Indochine à la France se traduit avant tout par un apport en hommes non négligeable.
Quels ont été ces concours?
* Tout d’abord le renvoi en France d’ environ 6000 officiers et hommes de troupe de carriière dès le début de la guerre;
* Puis l’envoi des français d’ Indochine mobilisés: sur 2333 mobilisés, 1309 sont envoyés en France, tandis que les 1024 mobilisés sur place assurent le fonctionnement des services indispensables à l’administation de la colonie
* L’ effort le plus considérable est le recrutement indigène. Après une première tentative qui donne entière satisfaction, ce sont 43430 indigènes qui sont envoyés en France et en Orient, entre 1916 et 1918, répartis en:
– 4 bataillons combattants
-15 bataillons d’ Etapes
– des infirmiers coloniaux
– des ouvriers d’ administration coloniaux
sans oublier les 5000 automobilistes prélevés sur les Bataillons d’ Etapes et utilisés dans la zone des Armées.
* Parallèlement au recrutement militaire indigène, il est fait appel aux travailleurs coloniaux car le besoin en main d’oeuvre se fait de plus en plus sentir dans les usines de munitions, pour les travaux des champs etc… Dès fin 1915 ces travailleurs arrivent en France. Ils seront au total 48981.
Administrés par le service des travailleurs coloniaux ils sont employés comme ouvriers non spécialistes ou ouvriers spécialistes, tous militarisés. Beaucoup eurent de grosses difficultés à s’habituer au travail en usine, au froid…sans oublier la nostalgie, le stress….
A la fin de la guerre certains d’ entre eux ainsi que des militaires des Bataillons d’ Etapes sont mis à disposition des régions libérées pour rendre à la culture les champs de bataille dévastés.

Au total les indigènes indochinois envoyés en France sont:
– 4800 appartenant aux 4 Bataillons Combattants
– 24212 appartenant aux 15 Bataillons d’ Etapes
– 9019 infirmiers coloniaux
– 48981 travailleurs coloniaux
soit 92411 hommes au service de la France.
( à suivre)

In Memoriam : ADC Roger Vanderberghe, tué en Indochine le 5 janvier 1952

In Memoriam : ADC Roger Vanderberghe, tué en Indochine le 5 janvier 1952

 

Phu Ly, Tonkin, le 11 mai 1951. Quelques hommes résolus feront échouer une offensive du Viet-minh. Prenant à revers un régiment ennemi parti à l’assaut des pitons de Nihn Binh, les commandos de Vandenberghe remporteront une victoire étonnante.

L’homme est grand, très grand. Vêtu d’un pyjama noir et d’une veste matelassée, le visage taillé à coups de serpe que durcit encore le casque de latanier timbré de l’étoile jaune du Viêt-minh, il détonne à l’écart des officiels, ces colonels et ces commandants que de Lattre a rassemblés à Phu Ly, à l’issue de l’opération Méduse qui a coupé les lignes de ravitaillement de Giap.

— Dis-moi, Bernard, quel est cet escogriffe planté sur la piste comme un poteau télégraphique et qui me fixe du regard ?

— Entre le Day et le fleuve Rouge, tout le monde le connaît, c’est Vandenberghe.

Le lieutenant Bernard de Lattre a souri. Il sait l’intérêt que porte son père aux hommes qui sortent du commun. De Lattre s’approche. Lorsqu’il arrive à six pas, il voit Vandenberghe se figer et saluer.

— Que fais-tu sur ce terrain ?

Simplement, Vandenberghe explique. Il est hâve, fatigué. Pour apercevoir son commandant en chef, il a fait exécuter à ses hommes une marche forcée de 20 km. Hier, il se trouvait en pleine zone ennemie, dans les calcaires de Chi-né. Il a franchi à l’aube le Day sur des radeaux de bambou. Il est là.

Je suis venu vous voir, dit-il. C’est un honneur pour un soldat que de voir un grand chef. Un vrai.

De Lattre ne répond pas, mais Bernard note, à un certain éclat de que son père a été touché par l’hommage rendu.

— Tu es adjudant, m’a-t-on dit. Qu’est-ce que tu fiches dans cette tenue et sans galons ?

— Mon général, je reviens de la guerre. Je ne porte jamais de galons parce que je me déplace seulement en zone viêt.

— Et tu crois que c’est payant ?

— Oui, je vais les chercher dans leurs zones, dans les grottes ou la forêt. Il m’arrive de les faire sauter avec leurs propres grenades ou avec les mines que je leur fauche. Ce matin, j’ai ramené un officier qui connaît le stationnement de la brigade d’assaut 304…

De Lattre sourit. Cet homme lui plaît. Il dira de lui, quelques jours plus tard : « C’est un peu comme si un tigre, en plus de ses crocs, de ses griffes et de sa détente, recevait un permis de chasse… »

Adjudant depuis quelques mois, Vandenberghe n’a que vingt-trois ans.

Quand il est arrivé en Indochine, à dix-neuf ans, cet ancien pupille de l’Assistance publique a éprouvé un coup de foudre pour ce pays et pour ses habitants. Sans l’avoir appris, il a compris le type de guerre qui se déroulait là-bas et, avec les premiers prisonniers capturés, il a constitué l’embryon d’un commando qui, en quelques mois, a remporté d’importants succès. En quatre années de combats incessants, il a été blessé cinq fois et cité neuf fois ! En plus de la médaille militaire, ce jeune chef de section est titulaire de la Légion d’honneur.

Ses exploits sont légendaires. Toujours à la tête de sa troupe, exclusivement composée d’anciens adversaires, il s’enfonce, des journées entières, dans le territoire viêt, se fond dans le paysage et frappe, durement, portant des coups sévères à l’ennemi. Redouté des Viêts, qui ont mis sa tête à prix, il s’est livré lui-même pour toucher la rançon, puis a massacré l’état-major du régiment d’assaut 46.

En ce matin du 11 mai, son destin a changé.

Il y avait un photographe pour prendre un cliché de la poignée de main que de Lattre a donnée à Vandenberghe. Cette photographie va faire de lui un symbole, l’égal de ces colonels Vanuxem, Edon, Erulin, Castries, Gambiez — qui constituent la cour du « roi Jean », ses maréchaux.

Responsable du secteur de Nam Dinh — le centre du delta tonkinois le colonel Gambiez a longuement interrogé Tranh Kinh, l’officier logistique de la brigade 304. Il a acquis la certitude que Giap se prépare à passer à l’attaque dans le « trou », une faille du dispositif français, 80 km de vide entre Phat-Diem et Phu Ly.

— Giap est obligé de passer à l’offensive, explique Gambiez à de Lattre. Pour des raisons politiques d’abord. Après sa victoire sur nos troupes, sur la R.C.4 au mois d’octobre dernier, il avait promis à Hô Chi Minh d’être à Hanoi pour la fête du Têt en février. Ce fut un échec, à Vinh Yen d’abord, puis à Mao Khé en mars. Il lui faut gagner maintenant.

Et Gambiez ajoute :

— D’autant plus que — raison stratégique — ses troupes sont au bord de l’asphyxie. Il doit impérativement leur fournir le riz nécessaire à sa campagne d’hiver 1951-1952.

De Lattre n’a pas eu besoin de réfléchir longtemps, il savait que l’attaque était proche. Dès le lendemain, il rameute ses unités d’intervention, les commandos marine et le Groupement mobile nord-africain (G.M.N.A.) du colonel Edon.

— Soyez en place pour le 30 mai, ordonne-t-il. Giap lance l’assaut le 28.

Il a mis en place le maximum d’effectifs. Au sud, la 304, qui doit investir les fiefs catholiques de Phat Diem et du Bui Chu. Au centre, la 320, qui doit faire sauter le verrou de Ninh Binh et foncer sur Phu Ly pour couper les communications vers Nam Dinh. A Ninh Binh, deux postes, installés sur deux chicots calcaires — les pitons Sud et Ouest —, sont les deux seuls points forts barrant le passage. Le piton Ouest est tenu par un escadron du 1er Chasseurs, commandé par le lieutenant Bernard de Lattre, le fils du général. Après avoir anéanti la maigre garnison de commandos marine du lieutenant Labbens, Giap se retourne vers les pitons calcaires.

Au milieu de la nuit, Gambiez alerte Vandenberghe :

— Les Chasseurs sont en difficulté à Ninh Binh. Prends ton commando et va en renfort. Tu es le seul à pouvoir passer au milieu des Viêts. Il faut monter sur les pitons, accrocher l’ennemi à fond et tenir jusqu’à l’arrivée du G.M.N.A.

Vandenberghe accepte. En cours de route, il apprend la mort du lieutenant de Lattre, son ami. Alors, il se hâte, jamais il n’a laissé sans la venger la mort d’un camarade.

Le jour pointe quand il arrive au débarcadère de Ky Cau, où sont stationnés les L.C.M. de la Marine. La seule voie d’accès passe en effet par le fleuve.

— Nous allons nous payer de culot, dit Vandenberghe, nous briserons par surprise l’encerclement ennemi. On fonce !

— Le piton Sud est tombé, annonce la radio.

— Et l’autre ?

— Malgré la mort du lieutenant, le piton Ouest tient encore.

Il est 8 heures du matin. A 9 heures, les transports déposent Vandenberghe à pied d’oeuvre. « C’est une course de vitesse », lui a expliqué Gambiez. Il fait aussi vite qu’il le peut. Sur la berge, les Viêts grouillent. Leur ultime assaut se prépare contre la position qui résiste toujours.

Il y a 100 m à peine pour aborder la falaise, mais ce sont 100 m parcourus en force, à la grenade, au pistolet-mitrailleur, au poignard. Ils sont 120, attaquant un régiment d’assaut, pris à revers. Et puis, il y a Dohl, un fauve redoutable, moitié chien, moitié loup, qui n’a jamais accepté d’autre maître que Vandenberghe.

Les commandos progressent, il leur faut vingt minutes pour atteindre la base du piton. Et l’escalade commence. Les hommes du commando « Tigre noir » n’ont aucune pratique, mais y suppléent par leur ardeur à combattre. Il leur faut souvent lâcher une main pour riposter, vers le bas d’où les fusillent les Viêts, vers le haut d’où les Bo doïs font pleuvoir les grenades.

Mais ils grimpent, mètre après mètre, se rapprochent du sommet. Comme l’ont fait, cette nuit, les groupes de choc de la 320, les commandos s’incrustent dans les rochers, gagnant mètre par mètre, inexorablement.

A mi-pente, d’une anfractuosité où il s’est tapi, un Viêt armé d’un fusil-mitrailleur est posté en embuscade. Vandenberghe se présente devant le trou. Une rafale le cloue au sol, les deux jambes traversées. Le Viêt se lève, décidé à achever le blessé. Mais Dohl bondit et le Viêt, la gorge arrachée, n’a même pas le temps de crier.

Les sergents Puel et Vuu, les premiers, arrivent sur place et hissent le blessé jusqu’au sommet du piton où les groupes d’assaut, emmenés par le sergent Tran Dinh Vy ont réussi à prendre pied malgré la résistance de deux compagnies du Régiment 64.

« Mission accomplie », lance, par radio, le sergent Chazelet, blessé, lui aussi, d’une balle dans l’épaule.

— Bravo et tenez bon, les renforts seront là à midi.

L’action du commando de Vandenberghe a été payante : au-delà de la reconquête du piton, elle a fait basculer le sens de la bataille. Jusque-là, les troupes de Giap étaient portées par la dynamique de l’attaque. Ils étaient déjà sur la route de Nam Dinh, bloquant toute possibilité d’intervention. L’action du commando, sur leurs arrières, les a obligés à stopper, deux heures durant. Et (-es deux heures ont été décisives, permettant au G.M.N.A. du colonel Edon d’avancer, amenant ses canons au plus près.

La « bataille du Day » va encore durer vingt-quatre jours. Giap essaiera de percer partout, au nord et au sud, à Phat-Diem et à Phu Ly. Mais il n’arrivera à passer nulle part : le bilan sera sévère pour lui, près de 12 000 tués, 2 000 prisonniers, ses trois divisions (304, 308, 320) saignées à blanc, qui se traîneront dans la brousse, brancardant leurs blessés qui mourront de gangrène, de fièvre, de misère…

A peine sur pieds, Vandenberghe reprendra ses opérations. Il sera l’une des avant-gardes de la reconquête d’Hoa Binh, au mois de novembre 1951; il ira encore traquer le Viêt dans ses repaires de Chi-né.

Mais ce qu’ils n’auront pu obtenir au combat, les Viêts l’obtiendront par la ruse et la trahison. Roger Vandenberghe sera assassiné dans son propre poste de Nam Dinh le 6 janvier 1952. Il mourra, solitaire, comme il avait vécu, à quelques heures de la mort de celui qu’il avait tant admiré et qui avait fait de lui l’un des symboles de notre combat d’Indochine, le maréchal de Lattre de Tassigny.

De Vandenberghe, on a écrit qu’il était un aventurier, une bête de guerre. C’est à la fois plus simple et plus glorieux : c’était un soldat, qui voulait libre la terre qu’il s’était choisie pour patrie.

Sa tombe porte le numéro 263 au cimetière de Nam Dinh.

Sur « Vanden », lire :

    • Erwan Bergeot : Le pirate du delta, Editions Balland, 1973.
    • Bernard Moinet : Vanden, le commando des Tigres Noirs, Editions France Empire, 1991
    • Charles-Henry de Pirey : Vandenberghe, le commando des Tigres Noirs, Indo Editions, 2003

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Né le 26 octobre 1927 à Paris. Roger Vandenberghe prend une part active aux combats de la Seconde Guerre mondiale et il est blessé par une mine le 4 février 1945 dans les Vosges. Après la fin du conflit, il part pour l’Indochine et très rapidement, il se trouve au coeur des combats les plus durs. Il en récolte une longue suite de blessures : à la cuisse droite par des éclats de grenade le 23 octobre 1947 à Chiêm Hoa (Tonkin); à la cuisse droite par balles le 21 février 1948 à Phuang-Khang (Tonkin).

Il est nommé sous-officier le 1er avril 1948.

A nouveau blessé à la cuisse gauche et au bras droit par l’explosion d’une mine le 12 janvier 1949 à Lang Dieu (Tonkin) ; au thorax par balle le 18 février 1949 à Day Dihn (Tonkin) ; à la cuisse droite par balle le 12 février 1951 à Van Cuu (Tonkin) ; aux deux jambes par balles le 30 mai 1951 à Ninh Binh (Tonkin) ; à la cuisse gauche par balle le 16 septembre 1951 à Nam Huan (Tonkin). Il est finalement assassiné le 5 janvier 1952 à Nam Dihn (Tonkin). Roger Vandenberghe était titulaire des décorations suivantes :

    • Légion d’honneur (26 février 1949) ;
    • médaille militaire (6 décembre 1948) ;
    • croix de guerre 1939-1945, une citation ;
    • croix de guerre des théâtres d’opérations extérieures (14 citations).

Le corps des officiers français sorti grandi de la Grande guerre ?

Le corps des officiers français sorti grandi de la Grande guerre ?

Par le lieutenant-colonel Georges Housset, du pôle études et prospective – CDEC – Publié le 18 décembre 2018

https://www.penseemiliterre.fr/-le-corps-des-officiers-francais-sorti-grandi-de-la-grande-guerre-_644_1013077.html

Bien qu’il existe de nombreux liens entre  la mémoire et l’histoire, « la mémoire ne dit pas l’histoire… elle dit les questions  que la société, à un instant donné, se pose à propos de son histoire (1)». Ainsi donc, différents groupes « porteurs de mémoire» défendent leur propre vision du fait historique. L’historien, lui, cherche à prendre du recul face à ce réveil mémoriel parfois douloureux, porté par des mémoires qui cherchent une reconnaissance dans le présent de leur vision des événements.

L’historien tend à restituer le passé de la manière la plus objective possible. Il s’appuie sur une étude critique des sources, qu’elles soient écrites, orales ou archéologiques. Mémoire et histoire ont donc des différences quant au type de questionnements adressés au passé. Les mémoires veulent réhabiliter, « sauver de l’oubli », alors que l’histoire veut comprendre et expliquer le passé dans un souci d’objectivité.

Aujourd’hui, lorsqu’il est question de la Première Guerre mondiale, la mémoire fait référence au courage du poilu, mais on entend plus rarement citer des noms de généraux et de maréchaux sur lesquels, d’ailleurs, on porte des jugements sans nuance. Ainsi, la mémoire a tendance à faire de ces derniers des êtres incompétents qui se tiennent prudemment hors du front, d’où l’expression « planqués ». L’histoire semble, à prime abord, devoir leur donner raison.

En effet, au mois d’août 1914, le maréchal Joffre reçoit l’autorisation du ministre de la Guerre, d’exclure les chefs qu’il juge incapables. Joffre relève deux commandants d’armée sur sept, neuf commandants de corps d’armées sur  vingt-et-un, trente-trois commandants de divisions sur soixante-douze, un commandant de division de cavalerie sur dix et plus de quatre-vingt-dix généraux de brigade (2) !

Il serait facile de déduire de ces statistiques l’incompétence généralisée du haut commandement français. Or, à la fin de la guerre, le maréchal Foch fait réaliser une enquête afin d’établir la liste des généraux « tués à l’ennemi », entre août 1914 et juillet 1918. Cette dernière fait ressortir le nom de quarante-et-un généraux. Mais, cette liste est incomplète.

Si on considère les officiers généraux « tués par l’ennemi », deux de plus s’ajoutent à cette liste initiale (3). Enfin, si l’on évalue à présent le corpus sous l’angle de l’attribution de la mention de « mort pour la France (4) », qui sert d’ailleurs de référence à l’évaluation des pertes totales de la Grande Guerre, il faut pratiquement doubler le chiffre pour le porter à quatre-vingt-seize individus, et même à cent deux si on compte avec les amiraux et intendants assimilés (5.)


La vérité historique est que le corps des officiers a payé un tribut proportionnel, voire comparativement, plus élevé que la troupe. Le 22 août 1914, jour le plus sanglant de toute l’histoire de France avec 27 000 morts sur le champ de bataille du front ouest, le taux de perte chez les officiers combattants dépasse les 30 % dans certaines unités. Au 31 décembre 1915, on compte déjà en tués sur les fronts de l’Ouest et de l’Orient : 564 110 hommes pour 16 297 officiers.

De 1914 à 1918, l’armée compte dans ses rangs près de 195 000 officiers qui encadrent 7,9 millions d’hommes mobilisés (6). En 1920, les pertes en officiers sont estimées à  36 593 tués, disparus, morts de leurs blessures, ou de maladie contractée pendant les opérations (7), tandis que celle des hommes de troupe est évaluée à 1,4 million. Bien qu’il faille toujours rester prudent dans le maniement des chiffres (8), on peut estimer le taux de perte des officiers à 18,7 %, tandis que celui des hommes du rang atteint le pourcentage de 17,7.

On est donc loin du mauvais exemple donné par l’encadrement. Ces chiffres battent en brèche une autre légende qui a trait aux relations entre les hommes dans la tranchée. « Tous poilus, mais pas tous égaux ». Sans doute, au début du conflit, le corps des officiers se distingue-t-il socialement de celui de la troupe. Cette situation conduit naturellement à une démarcation de deux entités qui va rapidement être remise en question pour deux raisons évidentes.

D’abord, l’érosion des cadres, dont nous venons de parler, provoque des promotions internes qui créent une importante mixité sociale. Ensuite, l’expérience du front forge une identité qui se superpose aux identités de classe, ou de métiers du monde civil. On assiste bientôt à la création d’une communauté combattante.

Un grand nombre de lettres de poilus fait état de la camaraderie qui unit les hommes entre eux, sans distinction de grades. Maurice Genevoix exprime cette camaraderie qui existe entre le chef de contact et ses hommes. Dans ses correspondances (9), le poilu narre ces petits gestes, ces petites attentions : « une blague, une cigarette » qui met l’homme en confiance et qui facilite au gradé l’obéissance (10).

Selon Rémi Porte « c’est donc bien, in fine, la considération que le supérieur porte aux subordonnés qui motive les soldats ». On est d’ailleurs uni par le même sort, dans les mêmes conditions, ce qui rapproche les hommes. Au fil du conflit, une nouvelle hiérarchie apparaît : l’autorité de l’ancienneté, symbolisée par le chevron de présence cousu en « V » renversé sur les manches des uniformes après un an de front, de même taille et de même couleur pour les hommes du rang comme pour les officiers.


D’ailleurs, il y aurait beaucoup à dire sur les relations de la troupe et de son encadrement lors de l’indiscipline qui sévit en 1917. Elle ne surgit pas du néant. Au cours du conflit, plusieurs signes annonciateurs contrecarrent l’idée d’une armée unanime mue par un sentiment patriotique. Tous les spécialistes s’accordent sur l’idée que l’échec de l’offensive du chemin des Dames n’est pas le seul motif de l’insubordination.

En 1917, le mouvement fait suite à la déception ressentie consécutivement à l’échec d’une offensive perçue comme décisive et l’ampleur des pertes subies. On refuse alors de participer à de nouvelles attaques jugées inutiles. Ce phénomène n’est pas nouveau dans l’armée française, les armées révolutionnaires et même impériales, n’y ont pas échappé.

Mais, pour autant nombreux qu’ils soient, il est frappant de considérer que les mutins ne s’en prennent jamais à leurs cadres de contact, mais toujours à l’échelon supérieur de commandement. Ce n’est donc pas « le principe militaire hiérarchique en tant que tel qui est visé à travers le mouvement des refus d’obéissance, mais l’expression d’une séparation fondamentale entre ceux qui ordonnent, sans vérifier sur le terrain la faisabilité de leurs ordres… et ceux qui font la guerre ». En réalité, la scission est faite entre ceux qui font la guerre et ceux qui administrent la guerre (11).

Non seulement les officiers de contact ne sont pas pris à partie, mais les soldats veulent continuer à tenir le front. Cette insubordination est donc relative. En 1813, lorsque les débris de l’armée impériale refluent de Leipzig sur le Rhin et qu’ils sont désormais sur le sol de France, dans l’esprit des fuyards il n’est pas question de tenir sur les berges du fleuve, mais de retourner dans leurs foyers !

En 1813, le soldat reste sourd aux exhortations de son encadrement et déserte en masse. Pendant la Grande Guerre, le soldat respecte ses officiers et il est reconnu par tous les historiens, qu’en France, la désertion a été marginale quantitativement et qu’elle n’a pas influencé le cours de la guerre.


Il en est de même de la notion de l’offensive. Au lendemain des hécatombes que connaissent les armées françaises durant les premières semaines de la Grande Guerre, le constat qui domine chez un grand nombre d’observateurs est celui d’un haut commandement défaillant victime d’une mauvaise doctrine : l’offensive à outrance (12). Il convient toutefois de nuancer. Tout d’abord, ce mode d’action est partagé par toutes les armées étrangères de l’époque et ne constitue pas un phénomène franco-français. Ce dernier s’explique d’ailleurs, de manière rationnelle, par les enseignements et le traumatisme né de la guerre de 1870, en grande partie dus à une doctrine strictement défensive.

En 1870, le haut commandement français décide de mener une bataille défensive sur un terrain favorable choisi à l’avance. Cette doctrine entraîne en définitive un combat statique qui laisse aux Allemands une totale liberté d’action, leur permettant de manœuvrer dans les intervalles et d’établir des rapports de force favorables dans chacune de leurs actions décisives.

D’autre part, la doctrine de l’offensive à outrance est singulièrement tempérée par les règlements d’alors, qui prennent en compte des notions de sûreté et de renseignement, ou encore, la nécessité de manœuvrer, comme celle de se protéger du feu. Ces notions « réglementaires » s’opposent à une armée dont les officiers seraient des fanatiques ne répondant qu’à l’appel de l’assaut. Enfin, le culte de l’offensive est dominant chez beaucoup de chefs militaires, mais est également partagé par les politiques.

Dans son ouvrage sur l’histoire de l’armée française 1914-1918, Rémi Porte évoque les propos de John Horne selon lesquels « la notion d’offensive » est, à partir de 1915, justifiée à tous les niveaux de la hiérarchie, comme à l’arrière, par la situation de l’armée française :  « pour les soldats, comme pour les généraux, le combat des tranchées obéissait à l’impératif politique qui avait prévalu lors de la crise de juillet 1914 et l’entrée en guerre, celui de la Défense nationale contre une agression attribuée aux Allemands… il s’agissait en quelque sorte de confirmer la victoire de la Marne. Or, la contrepartie essentielle restait l’offensive ; elle seule était en mesure de chasser l’ennemi du territoire national et de libérer les soldats eux-mêmes de leurs obligations. Espoir de survie – nationale comme personnelle – et avenir se conjuguaient dans un cadre temporel où tout passait par l’offensive victorieuse ».

Cette notion de l’offensive n’est donc pas exclusivement la volonté du commandement. Le lieutenant-colonel Porte cite notamment l’exemple d’Auguste Allemane, officier de réserve, qui exerce avant la guerre des responsabilités locales à la mairie de Bordeaux. Il écrit, le 23 mars 1916 : « ce n’est pas par la seule résistance et l’abandon de quelque terrain à chaque attaque, qu’on peut arriver au but souhaité. Quel qu’en soit le prix, et il sera gros, la chance ne peut être renversée que par nos propres attaques ».

D’ailleurs, la presse, nationale comme locale, entretient cet état d’esprit. Le 6 avril 1917 (13), ce sont d’ailleurs les hommes politiques qui, s’immisçant dans un domaine spécifiquement militaire et du ressort du commandant en chef, acceptent le principe d’une nouvelle offensive, qui est loin de faire l’unanimité chez les hauts responsables militaires présents (Castelnau, Pétain, Micheler et Franchet d’Esperey).

En conclusion

En 1914, le corps des officiers répond en tous points à l’objectif politique. Ce dernier, soutenu par l’ensemble du pays, mise sur une guerre courte que l’armée doit remporter par sa bravoure, son moral et sa combativité. Atteindre cet objectif se traduit concrètement par la volonté affirmée de pratiquer une guerre de mouvement. La réalisation par l’encadrement, que la puissance des feux défensifs est telle que le principe de l’offensive à outrance n’est plus tenable, le conduit progressivement à orienter la doctrine vers une guerre de positions.

Au cours des quatre années de conflit, l’adaptation dont a fait preuve le haut commandement est donc indéniable. Aujourd’hui, on a beau jeu de lui reprocher un manque d’agilité. On oublie l’importance des obstacles d’alors : la masse, que représentent les millions d’hommes concernés, l’immensité démesurée du champ de bataille et la pauvreté des moyens de communications.


La victoire de 1918 est en France, le résultat de l’engagement de toutes les ressources de la nation. Du gouvernement, incarné par Clemenceau, à la population de l’arrière et la femme qui joue un rôle essentiel (14), en passant par l’industrie, l’Empire et bien sûr le soldat, commandé par des chefs valeureux.

___________________

1  François Cochet, Rémi Porte, Histoire de l’armée française (1914-1918), la première armée du monde, Tallandier, Paris, 2017.

2  Hervé Coutau-Bégarie, Politique étrangère, année 1982, volume 47, N° 3, pp. 757-759, qui évoque l’ouvrage de Pierre Rocolle, L’hécatombe des généraux, Lavauzelle-Paris, Limoges-1980. Le ministre de la Guerre, Adolphe
 Messimy (1869-1935), autorise le général Foch à exclure les chefs qu’il juge incapables. Au total, 162 généraux
 sont relevés de leurs fonctions.

3  François Cochet, Survivre au front (1914-1918), les poilus entre contrainte et consentement, Soteca, Paris, 2005.

4  Il est précisé que la mention « mort pour la France », qui résulte de la loi du 2 juillet 1915, est accordé à tout militaire tué à l’ennemi mort de blessures de guerre, ou à tout militaire décédé de maladie ou lors d’un accident survenu en service.

5  Article de Madame Julie d’Andurain, La voie de l’épée, blog de Michel Goya, 18 février 2014.

6  Empire compris. Source : chiffres d’après Jay Winter, The Great War and the British People, cité dans Stéphane Audouin-Rouzeau, Jean-Jacques Becker, Encyclopédie de la Grande guerre, Paris, Fayard, 2004.

7  Dont 4 848 saint-cyriens. Certaines promotions ont été anéanties. Celle de « de la croix au drapeau » (1912-1914) perd 310 cyrards sur 535 (58 % de son effectif). Livre d’or des saint-cyriens morts pour la France pendant la Grande guerre.

8  En effet, dans la masse des hommes mobilisés, un certain nombre d’entre eux, nommés officiers au cours du conflit sont décédés. 

9  Un nombre très considérable de lettres est consultable au SHD.

10  Maurice Genevoix, Ceux de 14, Flammarion, Paris, 1949.

11  Dans capitaine Conan, le héros explique : « y a ceux (sic) qui font la guerre et y a ceux (sic) qui la gagnent ! ».

12  De réelles erreurs de commandement se nichent où on ne les attend pas. Ainsi, ramener les survivants sur les mêmes champs de combat où la mort  les avait épargnés, se révèle catastrophique pour le moral. Selon Maurice Genevoix : retrouver de relève en relève les mêmes objets d’une horreur misérable, c’était sans doute plus terrible que de refaire tête dans l’absolu, au danger ».

13  Réunion du Comité de guerre français dans le train du Président de la République sous la présidence de Poincaré. Cette dernière réunit militaires et hommes politiques. Le débat essentiel porte notamment sur la décision de donner carte blanche à Nivelle, partisan d’une nouvelle offensive.

14  Outre les infirmières professionnelles ou bénévoles, qui travaillaient dans les infirmeries, les hôpitaux de campagne et les grands hôpitaux de l’arrière, les femmes remplacèrent les hommes dans les usines, principalement dans les usines alimentaires et d’armement, où elles préparaient les rations de soldats, produisaient les cartouches, les obus, les fusées qui étaient envoyées au front. Dans les campagnes, un grand nombre d’entre elles ont remplacé les hommes dans les champs.