Du bon moment de lâcher un allié

Du bon moment de lâcher un allié

 

Par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le 9 ocotbre 2019

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Il est toujours délicat d’annoncer une victoire sans avoir simultanément une voix de l’ennemi qui reconnait la défaite. La bannière « Mission accomplie » derrière un George Bush annonçant la fin des combats en Irak…le 1er mai 2003 flotte encore dans les mémoires. Pour autant, et alors que l’on sait pertinemment qu’une organisation comme l’État islamique ne capitulera jamais, il faut soit accepter de mener une guerre tellement longue qu’elle en paraîtra éternelle, soit se demander où s’arrête ce qui suffit et déclarer unilatéralement la victoire à partir d’un évènement symbolique favorable.

En 2008, l’État islamique en Irak n’était pas complètement détruit, mais il était très affaibli, le gros de la guérilla sunnite avait changé d’alliance et l’armée du Mahdi, la principale organisation armée chiite, avait accepté de cesser le combat. La guerre n’était pas finie, mais la situation était suffisamment stabilisée pour considérer qu’elle ressemblait à la paix. Il fut alors possible pour les Américains de partir plus honorablement que s’ils l’avaient fait en 2007, comme cela avait été envisagé. Après que la situation se soit à nouveau dégradée et que l’État islamique soit revenu plus puissant que jamais, toutes choses dont le gouvernement irakien est bien plus responsable que le « lâchage » américain, il est alors nécessaire de revenir, en Irak d’abord puis d’étendre le combat aussi en Syrie l’ennemi étant déployé sur les deux territoires.

Voici donc que le nouveau président des États-Unis vient d’annoncer le repli des forces américaines de Syrie et, plus étonnant, de la fin des frappes aériennes dans ce pays. En soi, cela n’aurait pas dû constituer une surprise, Donald Trump l’ayant annoncé dès sa campagne électorale, s’il n’y avait eu entre temps de nombreux revirements. Pendant un temps, c’était même la politique inverse qui prévalait, certaines personnalités comme John Bolton, conseiller à la sécurité nationale, ne ménageant pas d’efforts pour expliquer pourquoi il fallait être présents militairement en Syrie : lutter contre l’État islamique, faire pièce à l’influence de la Russie et, surtout, maintenir une pression forte sur l’Iran. Très loin derrière, on évoquait parfois le concept vieillot de respect des alliances, en l’occurrence avec les Forces démocratiques syriennes (FDS), rassemblement du Parti de l’union démocratique (PYD), émanation syrienne du Parti des travailleurs kurdes (PKK), et de divers groupes armés arabes. Il faut croire que les arguments de John Bolton n’étaient pas si évidents puisque la ligne (lire « intuition de Donald Trump ») du retrait l’a finalement emporté.

On l’a dit, pour partir, il faut un bon prétexte. Hajine, dernier bastion relativement important de l’État islamique en Syrie, à quelques kilomètres de la frontière avec l’Irak, vient d’être définitivement conquis après de longs et difficiles combats. Il a suffi d’exagérer ce succès pour déclarer que l’État islamique était vaincu. C’est évidemment faux. L’État islamique n’a pas été effacé de la carte puisqu’il contrôle encore quelques groupes de villages à la frontière et quelques portions de désert à l’ouest de l’Euphrate. Surtout et comme cela était prévu, il est retourné à la clandestinité. L’Etat islamique n’est pas né en 2013 et ne mourra pas en 2018 et même 2019. Il est simplement revenu à son état habituel dans sa désormais longue histoire multipliant les attaques et les attentats en Syrie et surtout en Irak. L’organisation a subi des coups très forts, mais les conditions qui ont fait son existence et même sa puissance sont toujours-là. La destruction n’est donc toujours pas en vue. Dans l’immédiat, le retrait américain et la fin annoncée des frappes en Syrie ont plutôt tendance à l’avantager en soulageant la pression qu’il y subissait. On ne peut imaginer pour l’instant qu’il puisse y organiser à nouveau les grandes opérations de 2013 et 2014, mais il y gagne de la liberté d’action. L’avenir est encore flou dans cette région spécifique au sud-est de la Syrie.

En novembre 2017, alors qu’après Mossoul, Raqqa et Deir ez-Zor venaient d’être repris à l’EI le président de la République française annonçait une victoire militaire totale contre l’État islamique dans « les prochains mois ». Il confondait, sans doute volontairement, fin de l’occupation territoriale de l’EI avec victoire, et surtout anticipait la fin de cette occupation en projetant dans l’avenir le rythme des progressions précédentes. Or, cette progression s’est ralentie en un an. On ne peut pas dire que la résistance de l’État islamique s’est raffermie, elle était déjà à son maximum et ses ressources sont réduites même s’il dispose peut-être encore d’autant de fantassins que l’armée de Terre française. C’est donc que la virulence de l’offensive s’est affaiblie, comme si les FDS approchaient de leur point culminant. Pour les milices kurdes (YPG) qui constituent l’élément le plus fort et cohérent des FDS, les opérations à la frontière sud sont très loin du Rojava, le Kurdistan kurde, et sans doute au plus bas de leur motivation. L’État islamique a été un ennemi mortel pour les Kurdes, mais aussi un bon moyen de se faire aider par les États-Unis et leurs alliés, ce qui a sans doute contribué à les sauver en 2014 mais aussi à les protéger contre leurs autres ennemis de la région, la Turquie en premier lieu. Le maintien d’une présence résiduelle de l’État islamique loin du Rojava avait le double intérêt de justifier le maintien de cette présence protectrice tout en ne constituant plus une menace vitale.

L’avantage de la guerre indirecte, où on forme, conseille et surtout appuie quelqu’un qui, lui, va au combat, c’est qu’on y perd peu d’hommes. L’inconvénient c’est qu’on y dépend de la qualité et de l’agenda politique de celui qui prend vraiment des risques, mais défend aussi ses propres intérêts. En octobre 2001, les Américains semblaient avoir trouvé une formule magique en s’associant avec les seigneurs de la guerre du Nord afghan que l’on appuyait du « feu du ciel », via quelques équipes de forces spéciales. En fermant les yeux sur certaines pratiques de ces « nouveaux combattants de la liberté » cela a fonctionné merveilleusement bien jusqu’à ce qu’il faille opérer dans les provinces pashtounes. Là, à la place des Oubezks et Tadjiks très réticents il fallut faire appel à des hommes forts locaux qui s’avérèrent nettement moins fiables. Le mollah Omar et Oussama Ben Laden purent ainsi se replier au Pakistan et le contexte stratégique se transforma. En Syrie, il a fallu sans doute beaucoup de bons arguments pour que les Kurdes acceptent de combattre à Raqqa et Deir ez-Zor, ils n’ont pas été complètement suffisants pour aller jusqu’au bout. La part des milices arabes, plus hétérogènes, moins fortes militairement, que les YPG, s’accroit fortement dans les FDS au fur et à mesure que l’on progresse vers la frontière. Là encore l’agenda de ces milices arabes n’est pas non plus complètement celui des Kurdes et peut-être plus proche de celle des milices irakiennes qui bordent la frontière de l’autre côté. Dans un contexte où les forces sont des coalitions locales, l’allégeance de ces groupes arabes, désormais réduits au rôle de supplétifs des acteurs principaux PYD, Assad ou même l’EI et peut-être la Turquie, est un élément clé et plutôt imprévisible de l’avenir des rapports de force dans cette région.

Du côté du PYD, le départ annoncé des Américains crée évidemment un vide. De fait, les Américains peuvent toujours expliquer qu’ils ne feront qu’un saut au-delà de la frontière et qu’ils auront toujours plus de 40 000 soldats dans la région (dont 2 200 en Turquie) et une force de frappe intacte. Ils peuvent même expliquer avoir gagné une plus grande liberté d’action qu’au contact direct des autres acteurs avec qui, au moins par deux fois en février et en juillet 2018, ils ont été amenés à se battre assez violemment y compris contre des Russes. Ce n’est cependant pas la même chose, encore une fois, d’être à distance et de prendre des risques. L’intérêt des 2 000 rangers, marines et forces spéciales américains n’était pas tant l’appui tactique qu’ils apportaient que leur simple présence qui dissuadait quand même les autres de pénétrer dans un secteur tenu par les Américains. Les deux affaires évoquées plus haut ont constitué de sévères défaites pour les forces du régime. On ne peut tuer des Américains ou même les attaquer sans souvent recevoir des coups.

La Turquie qui ne rêve que de broyer le Rojava et n’avait pas hésité de détruire un avion russe, s’est bien gardée jusqu’à présent de s’en prendre à des espaces où stationnaient des Américains. C’était une des vertus majeures de la province excentrée d’Ifrin d’être vide d’Américains. Elle fut envahie en janvier 2018, après la région d’al-Bab en 2017. Avec le départ des forces américaines des autres provinces, Kobane et Cezire, rien ne s’oppose désormais à de nouvelles opérations turques, sur l’ensemble du territoire kurde ou par offensives successives via les trois points d’entrée de Tell Abyad, Ras al-Ayn et Kamechliyé et les régions de peuplement mixtes kurdes et arabes. Il ne sera pas question d’annexer ces provinces, mais d’y détruire les bases du PYD-PKK et toute velléité d’indépendance. Ce ne sera pas forcément facile car les combattants kurdes sont durs, mais ceux-ci ne peuvent s’appuyer sur un terrain difficile et montagneux comme en Irak et le rapport de forces est trop défavorable.

Leur seul espoir réside peut-être dans la dissuasion de l’incertitude d’une occupation turque qui pourrait se transformer en enlisement couteux, mais surtout dans la recherche d’un nouveau protecteur. Il est un peu tard pour se lier aux Russes, comme cela aurait sans doute possible quelque temps plus tôt. Il reste la possibilité de négocier avec Assad, en jouant sur quelques gages comme les champs pétroliers de l’extrême Est, le territoire arabe tenu par les FDS (qui contrôlent un tiers de la surface de la Syrie) ou les milliers de prisonniers de l’État islamique qui constitue une arme potentielle. Au passage, ceux qui se félicitaient en France que ces prisonniers ne viennent pas rejoindre des prisons nationales risquent de le regretter. Ces cartes sont néanmoins assez faibles si Assad décide de reprendre le contrôle des provinces kurdes, jusque-là un allié de fait. Les derniers groupes arabes rebelles autonomes réunis et isolés dans le réduit d’Idlib, l’armée de Damas peut même se lancer tout de suite dans une course de vitesse avec la Turquie en direction de l’Euphrate. Plusieurs configurations de compétition-coopération sont alors possibles entre ces deux acteurs principaux et les milices arabes de l’est syrien, configurations dont les Kurdes seront immanquablement les victimes. Si le PYD peut résister un temps, difficile d’imaginer à terme pour lui autre chose que le reflux dans les bases du PKK dans les montagnes du Kurdistan irakien.

Selon un adage du monde de la finance, c’est quand la mer se retire que l’on voit ceux qui se baignent nus. La France s’est embarquée dans la région comme passager de la coalition organisée et dirigée par les Américains. Tout en annonçant une guerre totale contre l’État islamique, on n’y a finalement déployé selon les époques qu’une escadrille ou deux de chasseurs-bombardiers, une batterie d’artillerie, une structure de formation et quelques centaines de soldats de forces spéciales insérés dans les forces du Parti démocratique du Kurdistan (PDK) en Irak et du PYD en Syrie. Dans cette guerre, au plus fort de notre engagement nous représentions peut-être 10 % de l’effort total. Pas assez pour avoir un effet stratégique sur le terrain, mais suffisant pour dire à l’opinion publique française que l’on faisait vraiment la guerre, le tout en prenant peu de risques. Avec le départ annoncé des Américains de Syrie, tout le monde s’aperçoit que nous nous y baignions nus, n’avouant même pas officiellement que nous y étions. Maintenant, ce ne sont pas les quelques frappes françaises et au maximum les quelques centaines de soldats de l’opération Hydra qui auront un impact important sur les opérations. Ils ne constituent même pas les deux éléments de toute dissuasion : la force et la volonté affichée de combattre si on est attaqué. Dans ces conditions, il n’y a que deux solutions : soit on considère que l’alliance avec les FDS est stratégique au moins jusqu’à la disparition des derniers territoires et dans ce cas, on y déploie des moyens sérieux, comme les Américains ou les Russes, et on annonce clairement que tout Français tué sera durement vengé, soit on continue comme avant au risque de voir nos soldats plongés au milieu de combats qui nous dépasseront. Il sera bon de dire dans tous les cas, ce que l’on fera lorsque les derniers territoires de l’EI en Syrie seront pris, si on ne décide pas, troisième option (la plus probable), de continuer à faire comme les Américains mais en plus petit.

Donald Trump a fait un choix cynique, mais qui a sa cohérence. La Turquie est un partenaire bien plus important pour les Etats-Unis que les pauvres Kurdes et au bout du compte, la présence américaine en Syrie n’entravait pas sérieusement l’axe Téhéran-Bagdad-Damas. Les forces américaines sont toujours puissantes et à proximité. Quant à nous Français, nous n’avons pas déployé les moyens qui nous permettraient aussi d’être cyniques.

De la stratégie face à la complexité des choses

De la stratégie face à la complexité des choses

 

Par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le vendredi 20 septembre 2019

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Go-Ishi n°5 Stratégie

Adapté de l’article publié dans Défense et sécurité internationale n°142, juillet-août 2019

En 1972, une force expéditionnaire française d’environ 2 000 hommes quittait le territoire tchadien après l’avoir sécurisé. Huit ans plus tard, une autre force française de même ampleur se repliait à nouveau du Tchad, mais avec le sentiment cette fois de ne pas avoir eu de prise sur les événements. La différence entre les deux ? Dans le premier cas, le problème stratégique était à « deux corps », dans le second, il était passé à « trois corps ». De « compliquée » la situation était devenue « complexe » et cela changeait tout.

Dans la matrice

Une opération militaire simple est une action dont les relations de cause à effet y sont parfaitement connues. Une fois le problème bien identifié, il suffit d’appliquer la procédure correspondante pour le résoudre. Au début des années 1960, le dispositif militaire français en Afrique est essentiellement une force de contre-coup d’État. Pourvu qu’il soit rapide, le déploiement d’une compagnie française suffit à coup sûr à empêcher le renversement du pouvoir en place. La seule inconnue est alors la décision du président de la République française d’agir ou non. L’engagement du 2e Régiment étranger de parachutistes à Kolwezi en mai 1978 est un bon exemple d’opération simple, ce qui ne veut évidemment pas dire sans danger pour ceux qui l’exécutent. 

Action courte, claire et au succès assuré, l’opération simple a évidemment la préférence des décideurs politiques. Elle est cependant rare, car il y a toujours des intelligences en face qui vont s’efforcer qu’il n’en soit pas ainsi. Une erreur courante est alors d’annoncer une opération simple, afin qu’elle passe mieux auprès de l’opinion publique et parce qu’on le souhaite ainsi, alors qu’elle ne l’est pas. On peut même annoncer à l’avance la fin de l’engagement, comme lors de l’intervention française en République centrafricaine en décembre 2013. C’est généralement hasardeux. L’opération de stabilisation en Centrafrique aura duré finalement six fois plus longtemps qu’annoncé et pour un résultat plus mitigé.

Les problèmes opérationnels relèvent logiquement beaucoup plus souvent du « compliqué » que du « simple ». Le compliqué est un champ où les paramètres, en particulier les modes d’action de l’ennemi, sont assez bien connus ainsi que, normalement, ses propres possibilités. Obéissant à un jeu à somme nulle, les résultats des confrontations des uns et des autres peuvent être évalués selon une matrice à peu près claire. Si les paramètres ont bien été identifiés, les choix deviennent relativement faciles à faire. 

L’opération Limousin est déclenchée en 1969 avec pour objet de restaurer l’autorité de l’État tchadien face à une opposition armée regroupée dans le Front de libération nationale (Frolinat). Les acteurs amis et ennemis sont peu nombreux, avec des objectifs et des moyens pour les atteindre bien connus, tandis que les influences extérieures sont limitées. Les relations de cause à effet sont identifiables, même si elles sont diverses. Nous restons surtout là dans une confrontation duale, un « problème à deux corps » pour employer un terme de physique. Il est donc possible d’établir une matrice en deux dimensions, avec peu d’entrées et un nombre limité de situations relativement prévisibles. 

Dans l’ensemble, la guerre se déroule pendant trois ans dans le cadre de cette matrice, du niveau stratégique jusqu’à celui des batailles. Cela n’empêche pas les erreurs. La campagne Bison au début de 1970 au nord du Tchad est un échec et le 11 octobre de la même année, les Français subissent à Bedo une embuscade qui occasionne en quelques heures le quart des pertes de toute la guerre et fait la une des journaux. Dans le cas de Bison, les possibilités de l’ennemi avaient été mal évaluées. Elles ont été mieux connues à l’issue et ont abouti au renoncement à pacifier la région du Borkou-Ennedi-Tibesti (BET). Dans celui de Bedo, les possibilités de l’ennemi avaient été bien évaluées hormis sa faculté à commettre des erreurs. Le lieu du combat n’était pas du tout favorable à une embuscade, ce qui a abouti à surprendre les Français, mais au bout du compte aussi à piéger les rebelles dans un endroit d’où ils n’ont pu se replier sans subir de très lourdes pertes. 

Pour autant, lorsque l’opération Limousin se termine à l’été 1972, le résultat est conforme à ce qui était prévisible, comme s’il y avait une élasticité des problèmes compliqués qui les ramenait toujours vers les « inconnues connues ». Si on ne peut prévoir le résultat d’un seul lancer de dés, on connaît tous les résultats possibles et sur la longue durée et de nombreux lancers on peut évaluer à peu près leur répartition. On peut établir une stratégie cohérente à long terme. 

Les guerres mosaïques

Après la préférence excessive pour le simple, une autre erreur commune est de croire qu’une opération à venir sera du même niveau de complexité que la précédente. Lorsque la France s’engage à nouveau au Tchad en février 1978, les choses semblent être proches de la situation de 1969. Une nouvelle entité politico-militaire est bien apparue avec les Forces armées du nord (FAN) d’Hissène Habré, mais elle est alliée au gouvernement du général Malloum contre le Frolinat de Goukouni Oueddei. On reste donc dans un problème « à deux corps » et lorsque le Frolinat menace à nouveau la capitale, il est sévèrement battu par les forces françaises. La situation semble alors se stabiliser avant de basculer en février 1979 lorsque Hissène Habré se détache de Malloum et l’affronte au cœur même de la capitale, avec l’aide de Goukouni Oueddei. Le problème est devenu à « trois corps », et même neuf si on inclut les factions moins importantes qui se sont installées dans certaines zones du pays ainsi que la Libye qui a annexé la bande d’Aouzou.

La situation n’est alors plus compliquée, mais complexe. Le nombre de situations possibles dans une matrice à n dimensions devient beaucoup trop important pour être gérable. Les effets des actions ne peuvent plus être prévus correctement car le contexte stratégique n’est plus à somme nulle. Une victoire tactique peut affaiblir un camp ennemi, mais renforcer un autre. Une série de victoires rendant un camp trop fort peut inciter à des retournements d’alliance de ses alliés-rivaux. Ce genre de conflit a alors tendance à durer jusqu’à ce qu’un adversaire dispose enfin d’une masse critique suffisante pour s’imposer à tous les autres, comme le royaume de Qin en Chine au IIIe siècle av. J.-C., ou que la lassitude s’empare de tous et que la situation soit gelée et/ou le pouvoir partagé. 

Au milieu de l’imbroglio tchadien, la France aurait pu aider à la constitution de cette masse critique en choisissant un camp. Elle a préféré tenter de stabiliser la situation en s’interposant et en jouant les arbitres. Des « gouvernements d’union nationale » se sont mis en place réunissant tous les leaders de factions avant de se scinder à nouveau. En désespoir de cause, la France s’est retirée militairement du Tchad en 1980.

Il est toujours dangereux de s’introduire dans une « guerre mosaïque », c’est-à-dire à plusieurs acteurs concurrents. Après l’échec au Tchad, la France renouvelle pourtant l’expérience au Liban en proie à la guerre civile. En 1982, lorsque l’armée israélienne pénètre au Liban, il y a sur place 150 000 combattants de multiples factions locales, Phalanges, Parti socialiste progressiste, Amal, Organisation de libération de la Palestine, Hezbollah, etc., et de dix-huit nationalités, le tout sur un territoire grand comme le département de la Gironde. À ce niveau d’interactions, il est même possible que la situation ne soit plus complexe, mais chaotique, échappant alors à toute possibilité de stratégie. 

Une force multinationale dite d’« interposition » puis de « sécurité de Beyrouth » (FMSB) s’ajoute encore à ce conglomérat à partir de l’été 1982 avec des contingents américain, italien et français afin d’aider le gouvernement libanais à sécuriser la capitale. Cette expérience de la FMSB est finalement un désastre, et la faute en revient clairement à un décalage flagrant entre la complexité de la situation et la pauvreté des conceptions stratégiques et opérationnelles. 

La fenêtre d’Overton désigne les idées que des électeurs sont capables d’accepter dans un discours électoral. On peut désigner de la même façon ce que l’exécutif politique croit acceptable par l’opinion publique comme justification à l’emploi de la force et aux pertes éventuelles. Cette fenêtre aura d’ailleurs tendance à se réduire au fur et à mesure que l’action s’effectuera à plusieurs. La « fenêtre de justification » de la FMSB était alors si réduite par l’obsession de montrer que l’on n’était pas en guerre, qu’elle a rendu la Force totalement impuissante face à des organisations et des États hostiles. Incapable de s’adapter, la FMSB est repliée piteusement au printemps 1984. La France seule y a perdu en dix-huit mois autant de soldats qu’en Afghanistan de 2001 à 2012 pour aucun résultat, sinon une grande humiliation. 

Masse critique, diplomatie et action

Il est pourtant possible pour une puissance intervenante de réussir une opération complexe. En 2006, la guerre en Irak est un problème à six corps, qui forment en réalité autant d’agrégats plus ou moins unis : la coalition dirigée par les États-Unis, le gouvernement dominé par les grands partis chiites, l’armée (chiite) du Mahdi, les groupes armés sunnites nationalistes, l’État islamique en Irak (EII) et l’alliance kurde. Pour les Américains l’urgence consiste à sortir honorablement de cette situation. La rupture est obtenue par l’envoi de renforts, des méthodes nouvelles, mais surtout par de la diplomatie locale. Les Américains acceptent de s’allier avec leurs anciens ennemis nationalistes sunnites pour lutter contre l’EII, le principal ennemi commun. L’armée du Mahdi se retirant provisoirement des hostilités, la situation redevient alors un problème compliqué et à deux corps : l’EEI et tous les autres. Avec une telle masse critique, l’État islamique en Irak est réduit et presque détruit en 2008, tandis que l’action de la cette « méga-coalition » se reporte sur l’Armée du Mahdi qui accepte de déposer les armes. La guerre est finie pour un temps et les Américains peuvent effectivement se retirer « en bon ordre » deux ans plus tard.

En 2015, la guerre en Syrie est un problème à quatre corps locaux : l’État et ce qu’il lui reste d’instruments régaliens, la coalition iranienne, la disparate rébellion et l’État islamique. À ces acteurs locaux, il faut ajouter Israël et la Turquie qui interviennent régulièrement militairement dans le pays, les pays arabes sponsors et enfin les puissances occidentales. On se trouve clairement en présence d’une des guerres mosaïques parmi les plus complexes de l’histoire. Le conflit dure, car il est plein de rétroactions. Chaque offensive victorieuse d’un camp est en effet compensée immédiatement par un renfort qui rétablit l’équilibre des forces.

Parmi les puissances extérieures, les meilleurs résultats ont été obtenus par celles qui avaient un objectif unique et clair : assurer la victoire du régime d’Assad, comme l’Iran et la Russie, ou empêcher le développement de moyens d’attaquer son territoire, comme Israël. La seconde condition de réussite a été l’engagement de moyens et une prise de risques en accord avec cet objectif. Israël « punit » par des frappes aériennes les acteurs qui n’ont pas le comportement qu’il souhaite et franchissent les lignes rouges qu’il a indiquées. Cela influe peu cependant sur le cours des événements internes.

La rupture locale est intervenue avec l’intervention du corps expéditionnaire russe en septembre 2015 qui a permis au camp assadiste d’atteindre la masse critique suffisante pour s’imposer. En sériant les ennemis du plus près au plus loin, cette nouvelle coalition a réduit les situations locales à des problèmes compliqués où le rapport de forces favorable, joint à la possibilité de sorties négociées pour l’adversaire, a permis à chaque fois de l’emporter. Chaque victoire a ensuite renforcé encore le rapport de forces favorable et découragé progressivement les adversaires. Bien entendu, tout cela a eu un coût, plus d’une centaine de soldats ou mercenaires russes tués à ce jour, mais c’était un coût assumé pour l’atteinte d’un objectif jugé important pour les intérêts et la sécurité de la Russie. Pendant ce temps, les autres acteurs extérieurs occidentaux, turcs ou arabes, officiellement associés ont combiné des objectifs différents et parfois opposés : renverser Assad, détruire l’État islamique, promouvoir les groupes salafistes ou les Frères musulmans, empêcher la constitution d’une entité politique kurde en Syrie ou au contraire la protéger. Les moyens et les risques pris enfin n’ont pas été en accord avec les objectifs.

Une bonne stratégie, quel que soit le degré de complexité d’une opération, consiste toujours en la bonne combinaison entre un objectif, des moyens et des modes d’action. La différence est qu’entre les moyens et l’objectif, il n’y a qu’une voie possible dans les opérations simples, qu’il faut choisir la bonne dans les compliquées, qu’il faut en construire une à force de volonté et d’intelligence dans les complexes et attendre d’y voir plus clair lorsqu’on est face au chaos. 

Ce modèle est inspiré du modèle Cynefin de Dave Snowden. Pour une bonne description de Cynefin voir Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”, IBM Systems Journal, Vol. 42, N° 3, 2003.

“Les exigences d’une dissuasion globale” : Nouvelle lettre ASAF 19/09/2019

Les exigences d’une dissuasion globale” : Nouvelle lettre ASAF 19/09/2019

 

Le terme dissuasion est souvent associé à celui de nucléaire et celui-ci présente un caractère de grande actualité en cette année du 30e anniversaire de la fin de la Guerre froide (1).

 "Les exigences d’une dissuasion globale" : Nouvelle lettre ASAF 19/09 à découvrir

Le terme dissuasion est souvent associé à celui de nucléaire et celui-ci présente un caractère de grande actualité en cette année du 30e anniversaire de la fin de la Guerre froide (1).

En effet les tensions, suscitées ou entretenues par les États-Unis avec la Corée du Nord et l’Iran, la rupture de l’accord sur les armes nucléaires à portée intermédiaire (INF) (2), sans parler des nouvelles menaces – cyber et spatiales – qui sont susceptibles de peser sur nos intérêts vitaux, replacent la notion de dissuasion sur le devant de la politique internationale.

La dissuasion ne peut être que globale sauf à être contournée

Les menaces auxquelles notre pays doit se préparer à faire face exigent de disposer de capacités dissuasives à vaste spectre. En effet, l’arme nucléaire, qui peut dissuader une puissance nucléaire ou conventionnelle disposant d’une armée puissante, ne dissuadera pas des groupes terroristes, des milices ou un pays ayant des ambitions territoriales limitées loin d’Europe.
La dissuasion ne doit donc pas être seulement nucléaire mais aussi classique.

La France dispose aujourd’hui de capacités nucléaires crédibles : deux composantes – sous-marine et aéroportée – dont la fiabilité est régulièrement testée ; les armes le sont grâce à la simulation que permet le laser mégajoules, les vecteurs portant les charges et les leurres sont renouvelés à un rythme tel qu’il garantit les capacités de pénétration à travers les défenses adverses ; enfin les équipages sont entraînés et évalués lors d’exercices réguliers dont nombre d’aspects demeurent confidentiels. Le raid d’une durée de 11h30 effectué cette année par l’armée de l’Air de l’île de la Réunion jusqu’en Métropole à l’issue duquel un missile de croisière fut tiré avec succès dans le sud-ouest de la France conforte la crédibilité de cette composante au même titre que les patrouilles de SNLE effectuées sans discontinuité depuis le 21 mars 1972, date de la 1ère patrouille du Redoutable.

Mais la palette dissuasive doit être complétée par des capacités de frappe conventionnelle puissante et à longue distance.
La France dispose du Rafale équipé de missiles de croisière air-sol à charge conventionnelle et, depuis peu, de frégates multimissions (FREMM) et bientôt de sous-marins nucléaires d’attaque (SNA) équipés de missiles de croisière navals (MdCN) d’une portée de plus de 1 000 km avec une précision métrique.
Enfin une dissuasion classique complète exige de pouvoir projeter rapidement une force interarmées puissante sur une zone éloignée soit pour renforcer des forces prépositionnées, soit pour mener une opération de rétorsion visant à restaurer une situation et la dissuasion en montrant sa force et sa détermination à agir par les armes, le cas échéant dans la durée.

Outre le nombre des personnels et le volume des matériels ainsi que leurs caractéristiques, ce sont la qualité des hommes et des femmes des Armées, leur niveau d’entraînement individuel et collectif, leur moral, leur sens du devoir, leur esprit de sacrifice qui concourent directement à la crédibilité de cette dissuasion globale.

La crédibilité de la dissuasion repose autant sur les capacités opérationnelles que sur la détermination des décideurs politiques et la cohésion de la Nation

Tout système de forces n’a de valeur que s’il est animé par la volonté politique et soutenu par la Nation. La crédibilité de la dissuasion repose sur ces deux autres piliers.

En France, le président de la République est le chef des Armées. C’est à lui que revient la décision d’emploi de l’arme nucléaire s’il estime que les intérêts vitaux sont menacés. Cette notion d’intérêts vitaux, jamais définie, pourrait inclure non seulement l’intégrité du territoire mais aussi celle de ses dispositifs spatial et informatique qui fondent aujourd’hui et plus encore demain l’indépendance de la Nation et la vie de la population (eau, énergie, …).
Cette crédibilité politique doit être validée au quotidien par la détermination dont doit faire preuve le chef de l’État pour tout ce qui a trait aux fonctions régaliennes.
Quelle crédibilité peut avoir un chef d’État s’il accepte l’existence de zones de non droit ? Que l’intégrité territoriale soit, de fait, remise en question dès le temps de paix par des citoyens ?
Qu’une minorité activiste puisse vivre hors la loi et dans une quasi impunité ?

Mais la population a également toute sa place dans la valeur de la dissuasion d’autant qu’il n’y a pas d’armée forte et de Défense crédible sans une nation unie, soudée et déterminée à rester indépendante. Elle doit le montrer à chaque occasion. À cet égard, les attentats ne doivent pas seulement susciter des vagues d’émotion mais inciter à mettre en œuvre des mesures à la hauteur du défi. La Nation doit accepter ces contraintes comme elle accepte les efforts financiers qu’elle fait pour disposer de forces armées bien équipées et toujours disponibles.

La France a une ambition à vocation mondiale et des responsabilités particulières. Elle doit en priorité remettre à niveau ses capacités militaires de dissuasion et d’action. Le président de la République a rappelé que les engagements budgétaires retenus dans la LPM seront rigoureusement respectés.
Mais il faut aussi qu’il s’engage sur la disparition des zones de non droit et la restauration de la cohésion nationale faute de quoi sa crédibilité et celle de la dissuasion seront considérablement amoindries.

 

La Rédaction de l’ASAF
www.asafrance.fr

 

De l’entrepreneuriat et des startups militaires

De l’entrepreneuriat et des startups militaires

 

Par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le 12 septembre 2019 – Go-Ishi n°4 Innovation-Entrepreunariat

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Il existe deux approches fondamentales en matière de commandement opérationnel : par l’arrière ou « le plan » et par l’avant ou « la mission ». Dans le premier cas, on considère que le sommet de la hiérarchie a la meilleure vision des choses et peut seul mobiliser les ressources importantes nécessaires au projet et les employer de manière rationnelle. Dans le second cas, on considère que ce sont les troupes au contact des réalités, c’est-à-dire souvent de l’ennemi, qui ont les informations les plus utiles et les plus exploitables rapidement. Dans ce dernier cas, il faut donc leur faire confiance et décentraliser les ressources.

Nous reviendrons plus en détail plus tard sur ces deux formes de commandement. Retenons simplement ici qu’il en va sensiblement de même en matière de commandement organique, c’est-à-dire dans la manière de faire évoluer la Pratique d’une armée (la combinaison équipements-structures-méthodes-culture qui correspond à ce qu’elle est réellement capable de faire) ou de n’importe quelle organisation d’ailleurs. On a donc des projets pilotés par le haut, la création de la force nucléaire française en constitue un exemple parfait, mais aussi pas en bas des renouvellements complets d’unités déjà existantes (océan rouge selon la classification de W. Chan Kim et Renée Mauborgne) ou encore de création d’entreprises militaires nouvelles (océan bleu). Intéressons-nous plus particulièrement à ces startups militaires bleues.

Montagne et bicyclette

Derrière une entreprise, il y a toujours au moins un entrepreneur. Les Chasseurs alpins sont d’abord le résultat d’un projet porté par deux passionnés d’alpinisme, le lieutenant-colonel Zédé et Ernest Cézanne, député des Hautes-Alpes et un des fondateurs du Club Alpin. Leur idée est de créer des unités militaires spécifiques au milieu haut-montagnard. Ils répondent au développement de l’alpinisme et du ski civil qui offrent de nouvelles possibilités, mais aussi aux Italiens, des ennemis potentiels, qui, également sensibles aux mêmes tendances, sont entré sur le marché en premier avec la création des Alpini en 1872.

Leur projet est accepté. Personne n’a alors une vision très claire de la forme et des missions de ces nouvelles unités. Et puis les ressources françaises ne sont pas énormes. On va donc avancer progressivement et créer dans l’action, « en conduite » en langage militaire, à la fois le « produit » et le « marché ». En 1878, Charles-Jules Zédé obtient du général, gouverneur militaire de Lyon, le droit d’expérimenter des manœuvres en haute montagne avec un bataillon de chasseurs à pied (BCP). Il s’allie avec le chef de bataillon Arvers, membre du Club alpin français de Lyon et commandant du 12e BCP. Les expérimentations du 12e BCP sont observées et rapidement imitées par les BCP voisins. Ces pionniers, dont le capitaine Clerc qui développe la pratique du ski, inventent alors pratiquement tout du combat en montagne moderne. En 1888, devant le succès de l’entreprise, le commandement décide de la création d’un bataillon de chasseurs alpins par vallée, soit 13 au total, puis encore de trois régiments d’infanterie alpine.

La création des chasseurs-cyclistes a connu un processus assez proche, même s’il ne s’agit pas de s’adapter à un milieu particulier, mais d’exploiter une innovation technique civile alors très en vogue. En 1894, le capitaine Henri Gérard, alors au 87e Régiment d’infanterie, écrit plusieurs articles et un petit livre : Le Problème de l’infanterie montée résolu par l’emploi de la bicyclette. La bicyclette est déjà utilisée depuis plusieurs années principalement pour porter des messages par la route. Il veut en faire un outil de combat. Attentif aux opportunités, Gérard repère les projets de fabrication de bicyclette pliante de l’industriel Charles Morel. Gérard et Morel s’associent alors pour développer un modèle pratique, pliable, tout terrain et portable avec des bretelles. Exposé au Salon du cycle à Paris en décembre 1894, le modèle est un succès public et attire l’attention de l’armée qui commande 25 modèles. Gérard s’associe avec des cavaliers qui ont besoin d’être accompagnés d’une infanterie aussi mobile qu’eux sur les axes, mais plus apte au combat tout terrain. En 1895, des petits détachements cyclistes apparaissent aux grandes manœuvres, les grands laboratoires tactiques de l’époque. L’année suivante, une compagnie cycliste provisoire est rattachée à chaque division de cavalerie avec de bons résultats. Pour accélérer le projet, un groupe de pression se forme, qui fait appel à des généraux, à des parlementaires et à la presse. En 1904, cinq compagnies cyclistes permanentes sont créées sous le commandement de Gérard. Il décède en 1908 alors que son projet est en train de décoller. En 1913, on forme dix groupes de chasseurs-cyclistes de 400 hommes, destinés à être rattachés aux dix divisions de cavalerie. C’est la consécration, au moins partiellement, des idées de Gérard. Mais déjà les cyclistes et les cavaliers à cheval sont concurrencés par les engins motorisés, voitures, camions, que d’autres entrepreneurs ont commencé à intégrer dans l’existant militaire parfois en les armant.

Lorsque la guerre commence, le contexte matériel et psychologique change radicalement. Les ressources disponibles sont beaucoup plus importantes, moyens humains et matériels, mais aussi information plus abondante et claire sur les défis à relever, les problèmes à résoudre et les possibilités offertes. L’incitation à innover comme, dans une moindre mesure, la bienveillance du commandement sont évidemment fortement augmentées.

Les armées privées de Sa Majesté

L’armée britannique des deux guerres mondiales a une réputation de grande rigidité qu’elle compensait par une certaine tolérance à l’excentricité. Survivance de l’époque où les régiments étaient des sortes de partenariats public-privé et plus particulièrement en temps de guerre, l’exploration de champs nouveaux s’y faisait sous la forme de nouveaux corps nouveaux plus ou moins autonomes en parallèle de l’armée « classique ». Ces corps servent de laboratoires, coopèrent plus ou moins bien avec l’armée classique dans laquelle ils sont ensuite éventuellement absorbés. La Seconde Guerre mondiale est propice à la formation de ces corps.

Dans l’entre-deux-guerres, les forces britanniques en Égypte s’intéressent assez peu au désert profond. Plusieurs de ses officiers en revanche forment un club de passionnés. Le plus éminent est Ralph Alger Bagnold, officier du génie, vétéran de la Grande Guerre, et explorateur du désert libyen à ses moments perdus. Notons bien ce détail : Bagnold a du temps pour s’intéresser à tout autre chose que son métier. Il publie un livre en 1935 sur ses recherches, explorations et inventions (un compas solaire par exemple plus efficace dans le désert que la boussole magnétique). Puis il quitte l’armée. Il y revient au déclenchement de la Seconde Guerre mondiale et propose immédiatement la création d’une « unité mobile du désert » sans recevoir de réponse. Alors qu’il est muté au Kenya, il faut le blocage de son navire de transport à Port-Saïd et la rencontre avec un journaliste pour obtenir un rendez-vous avec le général Wavell, commandant en chef des forces britanniques dans la région. Gardons à l’esprit à cette occasion toutes les entreprises imaginées, mais qui n’ont pas vu le jour parce que leur promoteur n’a pas bénéficié de la bonne conjonction.

Bagnold obtient cette conjonction en convainquant Wavell de la possibilité de raids italiens en Égypte par le désert et de la nécessité pour y faire face de former une troupe spécialisée. Wavell accepte. Bagnold a le feu vert, mais les ressources accordées sont réduites, d’anciens membres du club des explorateurs, quelques volontaires, pour la plupart Rhodésiens et Néo-Zélandais et l’aide du représentant local de Ford avec qui il bricole des véhicules adaptés au terrain désertique. Le Long Range Desert Group (LRDG) est né. Assez rapidement, on s’aperçoit que les adversaires de l’Axe n’ont pas imaginé d’attaquer l’Égypte par le désert. Du rôle défensif initial imaginé, on passe rapidement à l’offensive avec l’organisation de raids à l’intérieur de la Libye. Se pose alors le problème de la conservation d’une compétence rare, la navigation rapide dans le désert profond, et les pertes inhérentes à ces raids avec le risque de sa destruction de cette petite unité, 350 hommes à son maximum. Faute de recevoir de ressources supplémentaires, le LRDG reste donc dans l’enveloppe des coûts acceptables en se spécialisant dans la recherche de renseignements et le guidage au profit d’une autre startup qui elle s’est spécialisée dans le raid de destruction : le Special Air Service (SAS).

Le SAS est l’œuvre de David Sterling. C’est un dérivé des commandos qui sont en train de se développer au Royaume-Uni et où Stirling a servi. Stirling plaide auprès de Wavell, une nouvelle fois, l’autorisation de former une unité commando spécifique au théâtre nord-africain. Le haut-commandement est sceptique, mais la modestie des ressources demandées, 60 hommes, convainc de tenter l’expérience. Cette expérience est d’abord un échec. Stirling veut attaquer les bases sur les arrières de l’ennemi. Le 4 octobre 1941, il organise une opération aéroportée, mais les aléas du saut et les difficultés du retour entrainent la destruction des deux tiers de l’unité.

Stirling sauve son entreprise en s’associant avec le LRDG. Guidés par les explorateurs des sables, les SAS peuvent attaquer et revenir par le désert. La durée des missions implique de s’attaquer plutôt à des objectifs fixes, ce seront les bases aériennes. Le succès est immédiat. Une petite équipe de quelques dizaines d’hommes s’avère capable de faire plus de dégâts aux forces aériennes adverses qu’un raid de bombardiers. L’ennemi s’adapte en protégeant mieux ses bases, mais fort des premiers succès, le SAS reçoit plus de ressources et met au point de nouvelles méthodes. L’unité initiale de 60 hommes devient un gros bataillon de 800, dont beaucoup de Français. Les raids seront menés par des groupes sur jeep équipés de mitrailleuses jumelées et de fusils antichars, un bel exemple de détournement d’emploi initial, qui permettent de faire des dégâts sur les avions à distance. Le SAS détruit ainsi des centaines d’avions.

LRDG et SAS sont engagés avec succès jusqu’à la fin de la campagne en Tunisie. On décide de les conserver, mais hors du désert, le LRDG n’a pas de plus-value. Il est employé en Grèce et dans les Balkans comme une unité d’infanterie mobile. Il y subit de très loin ses plus lourdes pertes et y connaît sa fin. Le SAS, malgré la capture de son créateur en Tunisie, est intégré au commandement des opérations combinées qui rassemble la multitude d’unités « spéciales » formées depuis 1940 par l’Army et la Royal Navy. Le SAS reçoit de nouvelles ressources et devient une brigade forte de cinq régiments, deux britanniques, deux français et un belge. Chacun d’eux comprend 40 sticks de 10 hommes destinés à opérer en profondeur sur les arrières du débarquement en coopération avec les Forces françaises de l’intérieur (FFI). Ils s’y révélèrent d’un rapport coût/efficacité remarquable.

Sensiblement au même moment, une autre entreprise militaire britannique opère en Birmanie. Lorsqu’il arrive en Inde, à l’âge de 39 ans, le colonel Orde Wingate est déjà une célébrité. Personnalité charismatique très atypique mais aussi très controversée, il s’est fait connaître en Palestine où il a formé des unités commandos juives, puis en Éthiopie en 1941 à la tête de la force Gédéon, force autochtone composée de Soudanais et d’Abyssiniens qui combattit avec efficacité sur les arrières des forces italiennes. Affecté en Inde en mars 1942, Wingate constate le désastre britannique en Malaisie et en Birmanie, et en particulier la capacité des Japonais à évoluer en jungle à la différence de la plupart des unités du Commonwealth. Wingate, envoie deux rapports au général Wavell, encore lui, puisqu’il est alors commandant des forces britanniques en Inde. S’inspirant de sa propre expérience et de précédents historiques comme les grands raids de cavalerie pendant la guerre de Sécession, Wingate imagine un combat en profondeur sur les arrières japonais mené non pas par des partisans ou de petites équipes de commandos, mais par de grandes unités conventionnelles ravitaillées par air. Encore une fois, Wavell donne carte blanche, à Wingate cette fois, pour concrétiser ses idées et former une unité spéciale qui sera connue sous le nom de Chindits.

Les ressources sont conséquentes avec 3 000 hommes et du temps. Wingate peut expérimenter structures et méthodes. La brigade est organisée en colonnes de 400 hommes et 100 mules, entrainés pour le déplacement et le combat en jungle. Les colonnes sont légères et dépendent de la Royal air force (RAF) pour l’essentiel de leur logistique et des appuis. Les Chindits sont engagés une première fois dans un raid en profondeur en février 1943. Comme souvent les premières fois, le résultat est mitigé. La brigade a perdu beaucoup d’hommes pour des effets matériels très limités. L’effet psychologique est en revanche très important puisqu’il est démontré que les Britanniques peuvent rivaliser et même dépasser les Japonais en jungle. Wingate bénéficie surtout d’être le seul succès allié dans un contexte très morose. Il attire donc l’attention des plus hautes autorités alliées à la conférence de Québec. Churchill pousse à développer l’expérience et les Chindits deviennent une division de six brigades. Les États-Unis de leurs côtés forment deux unités originales : les Marauders, une imitation des Chindits, et l’Air Commando 1, une force aérienne polyvalente de 350 appareils de tous types. La nouvelle force Chindit est engagée, cette fois essentiellement par air avec l’aide de l’Air commando 1, en mars 1944. C’est un grand succès jusqu’à ce que Wingate soit tué dans un accident d’avion et que la force soit utilisée au-delà et différemment de ce qui était prévu, pendant la mousson, presque sans appui aérien et comme infanterie. Les Chindits sont alors pratiquement détruits.

Les officiers entrepreneurs

Que retenir de tout cela ? Et bien qu’en dehors des grands projets développés par en haut, il existe bien, en bas, un potentiel d’entrepreneurs militaires passionnés et que ces gens sont extrêmement précieux. Ces entrepreneurs ont des idées nouvelles, mais pas toujours très claires, ils ont surtout envie d’entreprendre. Ils construisent leur projet à partir des ressources dont ils disposent, dans l’immédiat dans leur unité et dans le milieu civil s’ils disposent de quelques finances et de la liberté de le faire. Leur objectif premier est surtout de convaincre de disposer de nouvelles ressources grâce à des résultats les plus visibles possible. Ils peuvent renouveler l’existant comme la 1ère Brigade française libre à Bir Hakeim en 1942, une unité de facture classique, mais très innovante par ailleurs, ou créer une nouvelle unité pour explorer un nouveau milieu, de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes, souvent les trois, comme les unités décrites plus haut. Peu importe finalement, ce qui est important est que ces entrepreneurs inconnus aient simplement la possibilité d’être connus et soutenus.

Décentralisons donc des ressources, de l’argent, du temps, de la considération, des espaces d’expérimentations et d’échanges. Ce ne sera pas un gaspillage, mais au contraire un investissement extrêmement rentable surtout lorsqu’on sera en difficulté. On parlera une autre fois de la manière dont la constitution d’un stock d’idées plus ou moins cachées a sauvé la France.

Parmi les sources d’inspiration principales : Philippe Silberzahn, Effectuation : Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, Pearson, 2014.

Savoir où s’arrête ce qui suffit

Savoir où s’arrête ce qui suffit

 

Par Michel Goya – publié le 26 août 2019

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Pour accompagner la sortie de S’adapter pour vaincre, je propose une série de notes en trois pages, les Go-Ishi (pour changer de l’anglais) sur les concepts de stratégie et de management qui y sont exposés au fil des pages. 

C’est un principe classique du Tao : toute tendance sécrète les éléments qui vont y mettre fin. En langage financier plus moderne, on dit que «les arbres (en l’occurrence le cours des actions, les prix, les bulles de toutes sortes) ne montent pas jusqu’au ciel». Cela est d’autant plus vrai lorsqu’une organisation agit en milieu compétitif, et que plein de gens font en sorte que justement vous n’atteigniez pas le ciel. Acteur, du côté du Tsar, de la campagne napoléonienne de 1812 en Russie, Clausewitz explique que «chaque pas vers la destruction de l’autre, affaiblit votre propre supériorité», sous-entendu parce que vous vous éloignez de vos ressources, morales, logistiques, alors que l’ennemi combattant sur son sol voit les siennes se renforcer. Cela ne signifie pas que vous allez forcément échouer, bien au contraire, mais qu’en poursuivant toujours dans la même voie, cela arrivera forcément.

Gagner jusqu’à l’échec

Les exemples militaires d’obstination jusqu’à l’échec sont nombreux. En mars 1918, l’armée allemande lance la première d’une série de grandes offensives mensuelles destinées à vaincre les Franco-Britanniques avant l’arrivée massive des Américains. En s’appuyant sur une certaine supériorité de moyens et de nouvelles méthodes, les premières attaques, en Picardie, dans les Flandres puis en Champagne, sont des grands succès tactiques. Et puis les choses se sont enrayées. L’attaque de juin est un échec, celle de juillet un désastre. Que s’est-il passé ? C’est simple, les Français ont appris à anticiper le moment et l’endroit où les Allemands vont attaquer, ce qui leur permet d’y concentrer toutes leurs forces, et ils ont appris à se prémunir des innovations allemandes, notamment en organisant leur défense en profondeur. Refaire cinq fois la même chose face à un adversaire intelligent n’est pas forcément une bonne idée. À l’autre bout du spectre des grandes opérations de 1918, à une échelle microtactique, le film de Ridley Scott La chute du faucon noir (2001) décrit en détail le fiasco d’une opération des forces spéciales américaines en Somalie en 1993. Ce qu’il ne montre pas, c’est que cette opération était la septième menée de la même façon par les Américains laissant ainsi le temps aux miliciens du général Aïdid, baptisés avec mépris les « squelettes », le temps de trouver le moyen d’y faire face.  

Un autre exemple presque classique est fourni par les évolutions de la guerre de Corée. La guerre commence en juin 1950 par l’invasion du sud par une force nord-coréenne équipée et formée par les Soviétiques à leur image. Cette armée motorisée et disposant de brigades blindées balaie sans difficulté la faible armée sud-coréenne, mais est stoppée à l’extrême sud-est du pays par le corps expéditionnaire américain. Très loin de leurs bases, les Nord-Coréens sont désormais très vulnérables. Maîtres du ciel, les Américains entravent rapidement la logistique des forces ennemies concentrées à l’extrême sud du pays. Maîtres des mers, ils débarquent deux divisions à Inchon le 15 septembre et s’emparent de Séoul dix jours plus tard. Tout le système opérationnel nord-coréen est alors coupé de ses arrières et s’effondre.

Dans la foulée la puissante 8e armée américaine, cœur de la force des Nations-Unies, franchit à son tour la frontière en direction du nord cette fois, sans grande opposition ennemie. De nombreux indices laissent entrevoir la possibilité d’une intervention militaire chinoise, mais le général Mac Arthur, commandant des forces des Nations-Unies, les ignore. Il ne croit pas que les Chinois oseront lancer leur armée de va-nu-pieds contre la puissance de feu américaine. Le 24 novembre 1950, Mac Arthur lance son opération « Noël à la maison » destinée à terminer la guerre par l’occupation totale de la Corée du Nord. Le lendemain, l’armée chinoise répond par une offensive de grande ampleur. Plus de 300 000 fantassins chinois profitent du terrain accidenté, de la météo hivernale et de la nuit pour échapper aux avions des Américains et s’infiltrer sur les arrières de leurs colonnes motorisées liées aux routes. Un corps d’armée sud-coréen est anéanti et la 8e armée est obligée de se replier en catastrophe. C’est un des plus grands désastres subis par l’armée américaine au cours de son histoire, quelques semaines seulement après un de ses plus brillants succès.

Se rétablissant au sud de la frontière, l’armée américaine se transforme. Après avoir fait du 1945, les forces des Nations-Unies font du 1918 (oui, une évolution peut être un retour en arrière) en formant une grande ligne de retranchements et en faisant appel massivement à l’artillerie pour briser les Chinois. Ces derniers s’obstinent à leur tour, multipliant les grandes offensives comme celle de novembre. Celles-ci sont cependant de moins en moins efficaces devant les défenses des Nations-Unies. En avril 1951, les Chinois admettent que cette voie est sans issue et ils transforment à leur tour leur système opérationnel, basculant en quelques semaines de « l’offensive à outrance » à la défensive à tout prix, avec un immense échiquier de positions de campagne, bunkers, nids de mitrailleuses, tranchées et tunnels, parfaitement camouflées et résistantes aux attaques aériennes.

Les attaques alliées deviennent à leur tour plus difficiles et chaque kilomètre conquis coûte de plus en plus cher. Placés à leur tour dans une situation de crise Schumpetérienne, qui imposerait une nouvelle transformation, les Américains renoncent à vouloir détruire les armées communistes et à réunifier la Corée. La guerre se fixe le long du 38e parallèle, pratiquement sur le point de départ, et pendant deux ans les combats ne servent que comme instruments dans la difficile négociation qui débute en juillet 1951.

Éviter le combat de trop

L’obstination dans une voie jusqu’à la crise, parfois l’effondrement, est donc un phénomène courant. Elle s’explique assez facilement. Il est difficile pour une organisation qui réussit, et plus particulièrement pour les dirigeants qui ont fait cette réussite, de tout arrêter alors que tout va bien comme un sportif de haut niveau qui prend sa retraite au sommet de sa gloire. L’économiste Hyman Minsky a bien décrit les effets psychologiques des succès et des échecs dans le monde économique, le succès rend euphorique une organisation et induit une sous-estimation des risques jusqu’à la mauvaise surprise alors que l’échec provoque le phénomène inverse, jusqu’à parfois la paralysie.

La différence entre des sportifs et des organisations est cependant que les premiers savent que leur carrière aura forcément une fin alors que les secondes se perçoivent éternelles. Le problème de l’arrêt au bon moment est donc quelque chose qui les préoccupe assez rapidement, en particulier lorsqu’ils sentent que leur corps ne répond plus autant, en d’autres termes que leur rendement, le résultat obtenu pour les efforts fournis, décline. Toute la difficulté est alors de s’arrêter avant que cette ligne descendante ne rencontre celles qui montent. Par principe, un sportif se connaît bien, mais les organisations pas forcément surtout lorsqu’elles sont grandes. Si un système d’auto-analyse, ou de retour d’expérience, n’y est pas organisé il peut y avoir un grand décalage entre ce qui se fait réellement ou est en train de se passer à l’intérieur et la perception qu’en a la direction.

Il est en fait souvent plus facile de voir l’extérieur de l’organisation et notamment les résultats qu’elle peut avoir sur un marché ou un champ de bataille. Il faut regarder alors très attentivement lorsqu’ils ne correspondent pas aux attentes, dans un sens comme dans l’autre d’ailleurs, car c’est le signe qu’il se passe quelque chose de nouveau. Cette surprise peut prendre beaucoup de temps, le modèle de la légion romaine, difficilement imitable à l’époque, a été très performante pendant des siècles. À l’époque actuelle, c’est en général plus rapide.

En 1994, les plus brillants cerveaux de la finance américaine s’associent pour former Long-Term Capital Management (LTCM) avec l’ambition d’aborder la spéculation boursière de manière scientifique. Ils mettent au point une « martingale » qui semble infaillible. Les performances du fonds sont effectivement extraordinaires avec + 20 % en 1994, +42,8 % en 1995 et +40,8 % en 1996. En 1997, deux des membres de l’équipe reçoivent alors un prix Nobel de l’économie. C’est au moment où on voit briller le plus les étoiles que l’on sait qu’elles sont en train d’exploser. Pourtant cette année-là le rendement n’est plus que de 17,1 %. Pourquoi ? Cela aurait dû être une évidence pour des esprits aussi brillants : la martingale de LTCM a été évidemment imitée, ce qui a faussé le modèle.

Lorsque les rendements décroissent, il y a deux voies possibles si on veut remonter la pente : investir dans quelque chose de nouveau ou bien continuer à faire la même chose avec plus de moyens, comme les Chinois réunissant plus de 700 000 hommes, deux fois plus que lors de la première offensive, pour leur attaque du 22 avril. La seconde voie est bien plus facile à emprunter que la première, surtout si le succès et les profits aidant beaucoup de gens viennent derrière vous, vous y poussent et vous offrent des crédits. Au lieu de changer de modèle LTCM, allègrement soutenu par tout le secteur bancaire, a compensé la perte de rendement de chaque activité par de plus grandes sommes investies. Les positions cumulées de LTCM ont fini par représenter le PIB de la France jusqu’au moment où la crise russe d’août 1998 a modifié le fonctionnement des marchés dans un sens contraire à celui anticipé. Les suiveurs sont alors devenus les premiers fuyards accélérant la catastrophe après avoir contribué à l’euphorie. Un krach général est alors évité de justesse par une recapitalisation express. Pendant toute la crise, Robert Merton, un des deux prix Nobel, déclara que son système était bon, mais que c’était le monde qui avait changé. Pour paraphraser Norman Dixon parlant d’un général britannique «plus la réalité s’approchait et moins il en était satisfait».

Reste la première voie : changer. On reviendra plus en détail sur les nombreuses facettes de cette notion. Retenons à ce stade que la taille ne fait pas tout. Bien sûr qu’il est plus facile à une petite organisation de se transformer, mais les grandes peuvent le faire aussi et très vite. Dans les exemples cités plus haut, les armées engagées en Corée représentent des centaines de milliers d’hommes, après la constatation de leur échec elles se transforment en quelques semaines. La transformation de 1914 à 1918 de l’armée française, une organisation de 4 millions d’individus en moyenne, est l’exemple le plus profond et le plus puissant de toute l’histoire du pays.

Non, le problème premier est la compatibilité de la transformation souhaitée avec la culture de l’organisation, le « modèle mental » dont parle Philippe Silberzahn. Soit cette transformation est compatible et auquel cas le changement profond nécessaire relèvera d’innovations radicales, finalement assez facilement acceptées. L’armée chinoise en Corée est animée de l’esprit offensif des 16 mots d’ordre du président Mao, mais la discipline y est une valeur bien plus importante. Elle passe à une organisation défensive contraire à la doctrine précédente sans aucun état d’âme. On notera quand même que la sanction de l’échec a largement facilité cette transition psychologique.

Soit ce n’est pas compatible et l’effort demandera dans un ce cas une vraie rupture, souvent une révolution interne menée par une coalition associant des dirigeants, des membres plutôt influents et parfois des extérieurs puissants comme les politiques. Avec un peu de chance, cette révolution interne réussit avec le désastre. Avec un peu plus de chance, elle va dans le bon sens, car transformation n’est pas non plus synonyme de progrès. Les Jeunes-Turcs imposent, partiellement en fait, l’« offensive à outrance » dans l’armée française avant 1914. Ce n’était pas une bonne idée du tout.

Bien souvent en fait il est beaucoup plus simple d’attendre de prendre une claque et d’espérer que l’on soit encore debout après. Le courage physique est plus courant que le courage intellectuel.

Ouvrages cités

– La citation de Clausewitz est tiré du chapitre d’Entrer en stratégie, de Vincent Desportes, Robert Laffont, 2019.

– Hyman Minsky, Stabiliser une économie instable, Les petits Matins, 2016.

– Norman Dixon, De l’incompétence militaire, Stock, 1977.

– Philippe Silberzahn et et Béatrice Rousset, Stratégie modèle mental, Diateino, 2019.