Offensive turque en Syrie : Mme Parly a eu une conversation « musclée » avec le ministre turc de la Défense

Offensive turque en Syrie : Mme Parly a eu une conversation « musclée » avec le ministre turc de la Défense

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De la stratégie face à la complexité des choses

De la stratégie face à la complexité des choses

 

Par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le vendredi 20 septembre 2019

https://lavoiedelepee.blogspot.com/

Go-Ishi n°5 Stratégie

Adapté de l’article publié dans Défense et sécurité internationale n°142, juillet-août 2019

En 1972, une force expéditionnaire française d’environ 2 000 hommes quittait le territoire tchadien après l’avoir sécurisé. Huit ans plus tard, une autre force française de même ampleur se repliait à nouveau du Tchad, mais avec le sentiment cette fois de ne pas avoir eu de prise sur les événements. La différence entre les deux ? Dans le premier cas, le problème stratégique était à « deux corps », dans le second, il était passé à « trois corps ». De « compliquée » la situation était devenue « complexe » et cela changeait tout.

Dans la matrice

Une opération militaire simple est une action dont les relations de cause à effet y sont parfaitement connues. Une fois le problème bien identifié, il suffit d’appliquer la procédure correspondante pour le résoudre. Au début des années 1960, le dispositif militaire français en Afrique est essentiellement une force de contre-coup d’État. Pourvu qu’il soit rapide, le déploiement d’une compagnie française suffit à coup sûr à empêcher le renversement du pouvoir en place. La seule inconnue est alors la décision du président de la République française d’agir ou non. L’engagement du 2e Régiment étranger de parachutistes à Kolwezi en mai 1978 est un bon exemple d’opération simple, ce qui ne veut évidemment pas dire sans danger pour ceux qui l’exécutent. 

Action courte, claire et au succès assuré, l’opération simple a évidemment la préférence des décideurs politiques. Elle est cependant rare, car il y a toujours des intelligences en face qui vont s’efforcer qu’il n’en soit pas ainsi. Une erreur courante est alors d’annoncer une opération simple, afin qu’elle passe mieux auprès de l’opinion publique et parce qu’on le souhaite ainsi, alors qu’elle ne l’est pas. On peut même annoncer à l’avance la fin de l’engagement, comme lors de l’intervention française en République centrafricaine en décembre 2013. C’est généralement hasardeux. L’opération de stabilisation en Centrafrique aura duré finalement six fois plus longtemps qu’annoncé et pour un résultat plus mitigé.

Les problèmes opérationnels relèvent logiquement beaucoup plus souvent du « compliqué » que du « simple ». Le compliqué est un champ où les paramètres, en particulier les modes d’action de l’ennemi, sont assez bien connus ainsi que, normalement, ses propres possibilités. Obéissant à un jeu à somme nulle, les résultats des confrontations des uns et des autres peuvent être évalués selon une matrice à peu près claire. Si les paramètres ont bien été identifiés, les choix deviennent relativement faciles à faire. 

L’opération Limousin est déclenchée en 1969 avec pour objet de restaurer l’autorité de l’État tchadien face à une opposition armée regroupée dans le Front de libération nationale (Frolinat). Les acteurs amis et ennemis sont peu nombreux, avec des objectifs et des moyens pour les atteindre bien connus, tandis que les influences extérieures sont limitées. Les relations de cause à effet sont identifiables, même si elles sont diverses. Nous restons surtout là dans une confrontation duale, un « problème à deux corps » pour employer un terme de physique. Il est donc possible d’établir une matrice en deux dimensions, avec peu d’entrées et un nombre limité de situations relativement prévisibles. 

Dans l’ensemble, la guerre se déroule pendant trois ans dans le cadre de cette matrice, du niveau stratégique jusqu’à celui des batailles. Cela n’empêche pas les erreurs. La campagne Bison au début de 1970 au nord du Tchad est un échec et le 11 octobre de la même année, les Français subissent à Bedo une embuscade qui occasionne en quelques heures le quart des pertes de toute la guerre et fait la une des journaux. Dans le cas de Bison, les possibilités de l’ennemi avaient été mal évaluées. Elles ont été mieux connues à l’issue et ont abouti au renoncement à pacifier la région du Borkou-Ennedi-Tibesti (BET). Dans celui de Bedo, les possibilités de l’ennemi avaient été bien évaluées hormis sa faculté à commettre des erreurs. Le lieu du combat n’était pas du tout favorable à une embuscade, ce qui a abouti à surprendre les Français, mais au bout du compte aussi à piéger les rebelles dans un endroit d’où ils n’ont pu se replier sans subir de très lourdes pertes. 

Pour autant, lorsque l’opération Limousin se termine à l’été 1972, le résultat est conforme à ce qui était prévisible, comme s’il y avait une élasticité des problèmes compliqués qui les ramenait toujours vers les « inconnues connues ». Si on ne peut prévoir le résultat d’un seul lancer de dés, on connaît tous les résultats possibles et sur la longue durée et de nombreux lancers on peut évaluer à peu près leur répartition. On peut établir une stratégie cohérente à long terme. 

Les guerres mosaïques

Après la préférence excessive pour le simple, une autre erreur commune est de croire qu’une opération à venir sera du même niveau de complexité que la précédente. Lorsque la France s’engage à nouveau au Tchad en février 1978, les choses semblent être proches de la situation de 1969. Une nouvelle entité politico-militaire est bien apparue avec les Forces armées du nord (FAN) d’Hissène Habré, mais elle est alliée au gouvernement du général Malloum contre le Frolinat de Goukouni Oueddei. On reste donc dans un problème « à deux corps » et lorsque le Frolinat menace à nouveau la capitale, il est sévèrement battu par les forces françaises. La situation semble alors se stabiliser avant de basculer en février 1979 lorsque Hissène Habré se détache de Malloum et l’affronte au cœur même de la capitale, avec l’aide de Goukouni Oueddei. Le problème est devenu à « trois corps », et même neuf si on inclut les factions moins importantes qui se sont installées dans certaines zones du pays ainsi que la Libye qui a annexé la bande d’Aouzou.

La situation n’est alors plus compliquée, mais complexe. Le nombre de situations possibles dans une matrice à n dimensions devient beaucoup trop important pour être gérable. Les effets des actions ne peuvent plus être prévus correctement car le contexte stratégique n’est plus à somme nulle. Une victoire tactique peut affaiblir un camp ennemi, mais renforcer un autre. Une série de victoires rendant un camp trop fort peut inciter à des retournements d’alliance de ses alliés-rivaux. Ce genre de conflit a alors tendance à durer jusqu’à ce qu’un adversaire dispose enfin d’une masse critique suffisante pour s’imposer à tous les autres, comme le royaume de Qin en Chine au IIIe siècle av. J.-C., ou que la lassitude s’empare de tous et que la situation soit gelée et/ou le pouvoir partagé. 

Au milieu de l’imbroglio tchadien, la France aurait pu aider à la constitution de cette masse critique en choisissant un camp. Elle a préféré tenter de stabiliser la situation en s’interposant et en jouant les arbitres. Des « gouvernements d’union nationale » se sont mis en place réunissant tous les leaders de factions avant de se scinder à nouveau. En désespoir de cause, la France s’est retirée militairement du Tchad en 1980.

Il est toujours dangereux de s’introduire dans une « guerre mosaïque », c’est-à-dire à plusieurs acteurs concurrents. Après l’échec au Tchad, la France renouvelle pourtant l’expérience au Liban en proie à la guerre civile. En 1982, lorsque l’armée israélienne pénètre au Liban, il y a sur place 150 000 combattants de multiples factions locales, Phalanges, Parti socialiste progressiste, Amal, Organisation de libération de la Palestine, Hezbollah, etc., et de dix-huit nationalités, le tout sur un territoire grand comme le département de la Gironde. À ce niveau d’interactions, il est même possible que la situation ne soit plus complexe, mais chaotique, échappant alors à toute possibilité de stratégie. 

Une force multinationale dite d’« interposition » puis de « sécurité de Beyrouth » (FMSB) s’ajoute encore à ce conglomérat à partir de l’été 1982 avec des contingents américain, italien et français afin d’aider le gouvernement libanais à sécuriser la capitale. Cette expérience de la FMSB est finalement un désastre, et la faute en revient clairement à un décalage flagrant entre la complexité de la situation et la pauvreté des conceptions stratégiques et opérationnelles. 

La fenêtre d’Overton désigne les idées que des électeurs sont capables d’accepter dans un discours électoral. On peut désigner de la même façon ce que l’exécutif politique croit acceptable par l’opinion publique comme justification à l’emploi de la force et aux pertes éventuelles. Cette fenêtre aura d’ailleurs tendance à se réduire au fur et à mesure que l’action s’effectuera à plusieurs. La « fenêtre de justification » de la FMSB était alors si réduite par l’obsession de montrer que l’on n’était pas en guerre, qu’elle a rendu la Force totalement impuissante face à des organisations et des États hostiles. Incapable de s’adapter, la FMSB est repliée piteusement au printemps 1984. La France seule y a perdu en dix-huit mois autant de soldats qu’en Afghanistan de 2001 à 2012 pour aucun résultat, sinon une grande humiliation. 

Masse critique, diplomatie et action

Il est pourtant possible pour une puissance intervenante de réussir une opération complexe. En 2006, la guerre en Irak est un problème à six corps, qui forment en réalité autant d’agrégats plus ou moins unis : la coalition dirigée par les États-Unis, le gouvernement dominé par les grands partis chiites, l’armée (chiite) du Mahdi, les groupes armés sunnites nationalistes, l’État islamique en Irak (EII) et l’alliance kurde. Pour les Américains l’urgence consiste à sortir honorablement de cette situation. La rupture est obtenue par l’envoi de renforts, des méthodes nouvelles, mais surtout par de la diplomatie locale. Les Américains acceptent de s’allier avec leurs anciens ennemis nationalistes sunnites pour lutter contre l’EII, le principal ennemi commun. L’armée du Mahdi se retirant provisoirement des hostilités, la situation redevient alors un problème compliqué et à deux corps : l’EEI et tous les autres. Avec une telle masse critique, l’État islamique en Irak est réduit et presque détruit en 2008, tandis que l’action de la cette « méga-coalition » se reporte sur l’Armée du Mahdi qui accepte de déposer les armes. La guerre est finie pour un temps et les Américains peuvent effectivement se retirer « en bon ordre » deux ans plus tard.

En 2015, la guerre en Syrie est un problème à quatre corps locaux : l’État et ce qu’il lui reste d’instruments régaliens, la coalition iranienne, la disparate rébellion et l’État islamique. À ces acteurs locaux, il faut ajouter Israël et la Turquie qui interviennent régulièrement militairement dans le pays, les pays arabes sponsors et enfin les puissances occidentales. On se trouve clairement en présence d’une des guerres mosaïques parmi les plus complexes de l’histoire. Le conflit dure, car il est plein de rétroactions. Chaque offensive victorieuse d’un camp est en effet compensée immédiatement par un renfort qui rétablit l’équilibre des forces.

Parmi les puissances extérieures, les meilleurs résultats ont été obtenus par celles qui avaient un objectif unique et clair : assurer la victoire du régime d’Assad, comme l’Iran et la Russie, ou empêcher le développement de moyens d’attaquer son territoire, comme Israël. La seconde condition de réussite a été l’engagement de moyens et une prise de risques en accord avec cet objectif. Israël « punit » par des frappes aériennes les acteurs qui n’ont pas le comportement qu’il souhaite et franchissent les lignes rouges qu’il a indiquées. Cela influe peu cependant sur le cours des événements internes.

La rupture locale est intervenue avec l’intervention du corps expéditionnaire russe en septembre 2015 qui a permis au camp assadiste d’atteindre la masse critique suffisante pour s’imposer. En sériant les ennemis du plus près au plus loin, cette nouvelle coalition a réduit les situations locales à des problèmes compliqués où le rapport de forces favorable, joint à la possibilité de sorties négociées pour l’adversaire, a permis à chaque fois de l’emporter. Chaque victoire a ensuite renforcé encore le rapport de forces favorable et découragé progressivement les adversaires. Bien entendu, tout cela a eu un coût, plus d’une centaine de soldats ou mercenaires russes tués à ce jour, mais c’était un coût assumé pour l’atteinte d’un objectif jugé important pour les intérêts et la sécurité de la Russie. Pendant ce temps, les autres acteurs extérieurs occidentaux, turcs ou arabes, officiellement associés ont combiné des objectifs différents et parfois opposés : renverser Assad, détruire l’État islamique, promouvoir les groupes salafistes ou les Frères musulmans, empêcher la constitution d’une entité politique kurde en Syrie ou au contraire la protéger. Les moyens et les risques pris enfin n’ont pas été en accord avec les objectifs.

Une bonne stratégie, quel que soit le degré de complexité d’une opération, consiste toujours en la bonne combinaison entre un objectif, des moyens et des modes d’action. La différence est qu’entre les moyens et l’objectif, il n’y a qu’une voie possible dans les opérations simples, qu’il faut choisir la bonne dans les compliquées, qu’il faut en construire une à force de volonté et d’intelligence dans les complexes et attendre d’y voir plus clair lorsqu’on est face au chaos. 

Ce modèle est inspiré du modèle Cynefin de Dave Snowden. Pour une bonne description de Cynefin voir Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”, IBM Systems Journal, Vol. 42, N° 3, 2003.

Dominons la coalition! L’officier français face au défi du multinational

Dominons la coalition! L’officier français face au défi du multinational

Par le Chef d’escadrons Christophe de Ligniville* – CDEC / Cahier de la pensée mili-Terre –

La France engage aujourd’hui majoritairement ses forces armées dans un cadre multinational, même en Afrique. Quelle qu’en soit la forme, la coalition présente certaines caractéristiques propres qui modifient profondément la préparation et la conduite de l’action. Pour optimiser nos engagements et conserver une capacité d’influence décisive, il faut résolument s’approprier le multinational. Grâce à sa forte expérience opérationnelle, sa faculté d’adaptation éprouvée et sa culture singulière, l’officier français a de solides atouts à jouer.

«Depuis que je sais ce qu’est une coalition, j’ai beaucoup moins d’admiration pour Napoléon», aimait à dire le Maréchal Foch. Car si une caractéristique des opérations multinationales est unanimement reconnue, c’est bien leur complexité et l’énergie qu’elles requièrent de ceux qui ont la charge de les conduire. Pour autant, là où certains esprits critiques condamnent une inefficacité qui leur serait consubstantielle, on peut dégager quelques constantes et identifier les atouts dont dispose l’officier français pour «ne pas subir»[1] l’environnement dans lequel il sera amené à évoluer.

 

Le résultat d’un équilibre parfois instable entre des objectifs et des intérêts distincts

L’opération multinationale est complexe par essence. Elle s’inscrit certes dans un cadre défini, son mandat. Mais l’objectif et le cadre de l’action sont d’abord le résultat d’un équilibre parfois instable entre des objectifs et des intérêts distincts. Les parties prenantes (États, organisations ou technostructures) tiennent en effet à concilier l’action collective et la préservation de leurs intérêts propres. Cet état de fait explique l’imperfection «opérationnelle» des mandats que le commandement multinational doit mettre en œuvre. Reconnaissons qu’ils seront toujours jugés soit trop flous soit trop restrictifs – seules solutions pourtant pour recueillir le soutien de tous. Si cette caractéristique n’est pas spécifique à l’engagement multinational, elle y prend une dimension toute particulière. Au Liban, par exemple, le mandat de la FINUL est intentionnellement ambigu pour prendre en compte les réticences et les sensibilités des différents acteurs, en premier lieu les Libanais et les Israéliens. Davantage encore que dans un cadre national, une réflexion approfondie s’impose donc pour identifier l’effet militaire recherché: la seule présence d’une force internationale peut créer un effet politique, tout en étant militairement peu efficace. Connaître l’appréciation propre des pays qui constituent la coalition s’avère complémentaire pour prévoir les désaccords potentiels. Réserver du temps à cet exercice pourra ainsi limiter les interférences extérieures et les risques de blocages dans la conduite des opérations.

La chaîne de commandement est elle aussi souvent plus complexe, en tous cas toujours plus lourde en coalition. La multiplicité des échelons, les processus de validation, l’importance des aspects juridiques (règles d’engagement notamment) ou financiers, le niveau de détail requis sont autant de facteurs qui compliquent la conception et la conduite de l’engagement. En Afghanistan, par exemple, le commandant de la FIAS était subordonné à l’US CENTCOM[2] (commandant central américain), mais aussi au commandement des forces interarmées de l’OTAN de Brunssum, lui-même sous autorité du SHAPE (état-major de l’OTAN) à Mons… Ce qui suffit à expliquer les difficultés rencontrées pour influencer le processus de décision. Bien connaître l’architecture de la chaîne de commandement devient ainsi capital pour conserver sa capacité de réaction et sa liberté d’action. En parallèle, disposer d’un réseau de correspondants au sein des différentes structures facilite le suivi du processus de décision et garantit une certaine capacité d’influence au commandement. Il semble enfin utile d’adapter en permanence l’organisation de l’état-major à ce cadre particulier en veillant en particulier à la solidité de quelques fonctions clés (conseil politique, juridique ou financier) et à leur participation à l’ensemble des travaux.

Mosaïque humaine constituée dans un objectif particulier, la coalition rassemble des soldats aux références distinctes. De vraies différences voire de profondes divergences peuvent se faire jour du fait des différents héritages culturels. Certaines études sociologiques[3] ont par exemple opéré une distinction «entre les pays latins (Belgique, Espagne, France et Italie), qui manifesteraient un haut degré d’orientation hiérarchique, et les pays ABCA (Australia, Britain, Canada and America), davantage caractérisés par une certaine forme d’élitisme et d’individualisme». Certes, l’interopérabilité accrue des armées, notamment occidentales, et leurs engagements communs tendent à les uniformiser progressivement. Mais les risques d’incompréhension et de crispation demeurent et portent en eux le germe d’une progressive perte de contrôle du commandement. Connaître les particularismes de chacun, ajuster les organisations et les modes d’actions en fonction des habitudes culturelles semblent deux leviers essentiels. La nature de l’engagement peut également rendre nécessaire une approche séparative. Imposer une homogénéité culturelle au sein de chaque fonction opérationnelle permet en effet d’assurer le maintien des pratiques et des capacités propres à chaque contingent. Cette approche semble ainsi particulièrement adaptée lorsque le niveau de risque ou d’urgence est élevé.

En parallèle de cet impératif de cohésion, la disponibilité des ressources est un enjeu permanent en multinational. Le commandement n’a en effet qu’un contrôle relatif des ressources humaines, matérielles et financières qui lui sont pourtant nécessaires à l’accomplissement de la mission. D’une part le mandat de l’opération peut en fixer les limites, d’autre part leur mise à disposition découle d’un processus de génération de force qui peut faire apparaître de nouvelles contraintes pour le commandement. Outre la répartition des responsabilités entre nations, des restrictions d’emploi (caveats) peuvent être imposées à certains contingents. L’absence de contribution dans des domaines pourtant essentiels à la mission est ainsi régulièrement soulignée. C’est ainsi que dans le cadre de la mission EUTM Mali, l’UE a été amenée à externaliser l’évacuation médicale aérienne, faute de contribution nationale. Face à ces difficultés potentielles, le commandement se voit contraint de gérer la rareté au quotidien. Anticiper les besoins, identifier les contributions potentielles et adapter les modes d’action à la réalité des moyens disponibles imposent une coopération optimum entre les différentes fonctions opérationnelles (conduite, planification, logistique, finance…).

L’esprit d’amalgame

Faut-il pour autant que l’officier français obtienne un doctorat de géopolitique, de sciences des organisations et de génie logistique pour être utile et efficace en opération multinationale? Assurément non, et pour au moins trois raisons qu’il semble utile de souligner.

D’abord parce qu’il dispose de nombreux moyens pour consolider ses connaissances en amont de l’engagement. Au-delà de la seule compréhension du mandat, de nombreuses sources d’information lui permettront de comprendre le rapport de forces politique dont ce dernier résulte. De la même manière, quelques recherches ciblées lui permettront de s’approprier les spécificités de la chaîne de commandement dans laquelle il sera amené à servir[4]. Enfin, les différences culturelles qu’il lui faudra prendre en compte n’évoluent que lentement. Sa maîtrise de la langue de travail, ses précédentes expériences ainsi que la lecture d’études spécifiques finiront de l’y initier[5].

Ensuite parce que le succès de son action repose sur des qualités humaines dont il dispose déjà et qu’il lui faut surtout entretenir. Patience et endurance seront sans nul doute sollicitées; elles s’acquièrent, s’entretiennent et méritent une attention particulière dans le cadre de toute préparation opérationnelle. Sortir des sentiers battus et développer une approche réseau le surprendront peut-être, mais satisferont plus certainement encore sa soif d’entreprendre.

Plus fondamentalement encore, parce que l’officier français a, peut-être plus que d’autres, la culture de l’amalgame. Il suffit pour s’en convaincre de noter combien il en témoigne dans l’exercice quotidien du commandement. En opérations comme à l’entraînement et dans la vie courante, le chef contemporain apprend à fédérer et conduire l’action d’acteurs de plus en plus divers. Le travail interarmes, interservices ou interarmées lui est ainsi devenu coutumier. Par ailleurs, il conduit de plus en plus fréquemment une recomposition, voire plusieurs, de l’unité qu’il commande[6]. Enfin, la succession des réformes qu’il a dû s’approprier a pu mettre à l’épreuve ses capacités à expliquer, rassembler et orienter l’action collective. Sans un réel esprit d’amalgame, aucun de ces défis ne pourrait être relevé comme ils le sont aujourd’hui. 

À ceux qui croient assister à un effacement des spécificités nationales ou qui croient voir l’officier français relégué à un rôle d’exécutant qualifié, on ne peut que conseiller de s’intéresser à l’engagement multinational. «La guerre est un art simple et tout d’exécution», assurait Napoléon. Les temps ont donc changé: la coalition est par essence complexe, mais l’officier français dispose de nombreux atouts et de quelques leviers simples pour y porter haut nos trois couleurs. 

[1] Devise du Maréchal de Lattre

[2] Le United States Central Command ou CENTCOM (littéralement commandement central des États-Unis) est l’un des six commandements interarmées américains ayant une responsabilité géographique, ici le Moyen-Orient et l’Asie centrale.

[3] «Différenciation culturelle et stratégies de coopération en milieux militaires multinationaux». Delphine Resteigne, Joseph Soeters, 2010.

[4] On pourra ainsi conseiller la lecture de l’étude «Opérations et forces multinationales: des chefs français». CDEF, 2006.

[5] «Le militaire en opérations multinationales». Delphine Resteigne, 2012, ou encore l’étude «National visions of EU defence policy», GRIP 2013.

[6] On pourra lire à ce sujet «La fin du régiment?» André Thiéblemont, IFRI, 2013 

*Le Chef d’escadrons Christophe de LIGNIVILLE est saint-cyrien. Il a débuté sa carrière en 2003 au 1er régiment de hussards parachutistes, où il fut successivement chef de peloton antichar, officier adjoint puis commandant d’escadron. Avant d’intégrer l’École de guerre, il a été affecté de 2011 à 2013 comme aide de camp au cabinet du ministre de la Défense.

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Pour la première fois, les Véhicules Haute Mobilité de l’armée de Terre ont été engagés dans une opération au Mali

Pour la première fois, les Véhicules Haute Mobilité de l’armée de Terre ont été engagés dans une opération au Mali


Une expérimentation « mule » en OPEX en 2020

Une expérimentation « mule » en OPEX en 2020

 

Selon un avis de marché publié aujourd’hui par la DGA, le ministère des Armées envisage l’acquisition d’une petite série de robots terrestres « mule » en vue d’une première expérimentation sur un théâtre d’opération extérieure en 2020.

 

Un soldat estonien du détachement ESTPLA-30 déployé en appui de Barkhane montre les capacités du robot THeMIS à un militaire français (Crédit photo: Forces de défense estoniennes)

 

Ce marché de trois ans au montant indéfini prévoit l’achat de cinq robots entre la notification et la mi-2020, ainsi que les pièces détachées nécessaires pour leur fonctionnement en OPEX pour une durée de quatre à six mois. Il prévoit en outre « des prestations d’assistance et de transfert de compétences sont assurées par le titulaire » durant la phase de préparation au déploiement ». L’accord comprend par ailleurs le MCO jusqu’à la fin de la durée du marché, de même que « l’acquisition de robots supplémentaires ainsi que des prestations d’assistance en vue de nouvelles expérimentations ». Enfin, la DGA laisse manifestement la porte ouverte à d’autres prestations susceptibles d’être requises par bons de commandes.

La mule sélectionnée devra présenter une capacité d’emport de 400 kg à 800 kg afin de décharger le fantassin d’une partie de son paquetage et « de gagner en mobilité ». Il est aussi susceptible de remplir des missions logistiques classiques, tel que le ravitaillement en munitions, aliments, ou autres. La liste des exemples de scénarios présentée par la DGA se veut en effet être « non exhaustive ». Téléopérable à vue et hors de la vue, le robot devra également être tractable par certains modèles de véhicules en service au sein de l’armée de Terre et sera nativement doté de fonctions ISR.

Difficile, à l’aune de cette description succincte, de ne pas penser au robot THeMIS de l’Estonien Milrem. Déjà évalué par la STAT au travers de la variante OPTIO-X20 développée avec Nexter, le THeMIS est évalué depuis mai par le détachement estonien ESTPLA-30 déployé en appui de l’opération Barkhane.

Moins médiatisée mais prometteuse, la mule Barakuda de Shark Robotics dévoilée en avril au salon SOFINS aura elle aussi une solide carte à jouer. Nouveau venu sur ce segment, l’industriel de La Rochelle pourra compter sur une autonomie de 10 à 12 heures, une capacité d’emport d’une tonne, ainsi que sur un poids et un volume réduits pour s’imposer face au THeMIS. Réservée aux entreprises ou groupements d’entreprises démontrant une « capacité à concevoir et assembler des robots terrestres de grande taille », la phase de soumission des offres sera clôturée le 7 août prochain.