Les « Village Stability Operations/Afghan Local Police » (VSO/ALP) et la « Transition Strategy » américaine en Afghanistan

 

«Nous avons tué des milliers et des milliers d’ « ennemis » en Afghanistan, et il est évident que cela ne nous a en rien rapproché de nos objectifs. Nous pourrions en tuer un millier de plus, et pourtant, nous n’en serions pas plus proches dans cinq ans »¹.
Voilà comment le Major Jim Gant, des US « Green Berets », analyse, en octobre 2009, la stratégie américaine en Afghanistan.

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L’opération débute en octobre 2001, en représailles aux attentats du 11 septembre. Sa première phase, qui voit la chute du régime taliban, est, déjà, un cas d’école d’emploi des forces spéciales. C’est l’Alliance du Nord, regroupant Tadjiks, Hazaras et Ouzbeks, et des chefs de guerre aux loyautés changeantes, au sud, qui conduisent la manoeuvre2. Les Américains déploient, au sol, moins de trois cents hommes, qui assurent, essentiellement, la coordination avec l’aviation. Au bout de quarante-neuf jours d’opérations aéroterrestres3, les Talibans sont repoussés à la frontière pakistanaise. En décembre, la victoire est proclamée. L’Amérique se tourne vers les préparatifs de l’invasion de l’Irak, puis la gestion, difficile, de ses conséquences. L’Afghanistan devient un théâtre secondaire.

Suite à la conférence de Bonn, Les forces US restantes se concentrent sur le contre-terrorisme et la traque des cadres d’Al Qaïda (opérations Anaconda, Harpoon). Le reste du pays est laissé à la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS, ISAF en anglais), et aux 7 000 hommes des Provincial reconstruction teams (PRT). En 2003, le budget de l’Agency for international development on relief and reconstruction (AIDRR) atteint, à peine, un milliard de dollars. Le nord-ouest est difficilement contrôlé en 2004. Le sud et l’est, majoritairement pashtounes, restent, très largement, hors de portée.

Pour contrôler 650 000 kilomètres carrés, la coalition n’aligne que 30 000 hommes, surtout présents à Kaboul et ses environs. L’administration parvient à survivre en cooptant cadres de l’Alliance du Nord et seigneurs de guerre (Ismaël Khan, Dostom), qui abandonnent leurs fiefs en échange de postes ministériels. La situation se dégrade, brutalement, en 20064. Il faut néanmoins attendre 2009, après les quelques succès obtenus en Irak par le Général David Petraeus, pour assister à une véritable bascule d’effort vers l’Afghanistan, mis en oeuvre au sein d’une nouvelle stratégie. L’initiative Village stability operations/Afghan local police (VSO/ALP), en constitue un des volets. Elle va représenter un véritable challenge opérationnel et institutionnel pour les forces spéciales américaines, après plus d’une décennie de focalisation sur le combat et l’action directe5.

UNE EXPÉRIENCE SINGULIÈRE : JIM GANT ET LE CONCEPT « ONE TRIBE AT A TIME »

Le Major Jim Gant était6 un officier des forces spéciales américaines, appartenant aux Green Berets. En plus de maîtriser l’ensemble des missions commando (action directe, reconnaissance), ils sont, par rapport aux autres unités, spécialisés dans la formation, l’encadrement et l’accompagnement de forces étrangères, régulières ou non. Spécialisés selon les théâtres d’opérations, leur cellule de base est l’Operationnal detachment alpha (ODA), cellule de douze hommes. La plupart sont détenteursd’un titre universitaire et/ou, suivent une formation en continu (linguistique notamment)7. Le Major Jim Gant est déployé plusieurs fois en Afghanistan, entre 2003 et 2009, comme chef de l’ODA 316 du 3rd Special Force Group8. Il arrive en 2003 à Asadabad, dans la province de Konar. Il y est assigné, avec des commandos afghans, les counterterrorism poursuit team (CTPT), et leurs coordinateurs de la Central Intelligence Agency (CIA), à des missions d’action
directe9. Le tableau qu’il dépeint de son arrivée sur le théâtre est le suivant : pas de renseignement suffisant, pas de cartes actualisées, pas de préparation sur la population et la culture locale. Le mot d’ordre est simple, « capture or kill anti-coalition members »10.

Au hasard d’une des patrouilles, l’équipe va se lier avec une tribu de la vallée de la Pech, comptant environ 10 000 personnes, les Mohmands, basée sur le village de Mangwel. Tissant des liens étroits avec ses notables, et, principalement, son chef, le malik Noor Afzhal, et ses fils, l’équipe parvient, progressivement, à améliorer la situation sécuritaire dans la vallée.

Cette expérience lui inspire la rédaction d’un texte de quarante cinq pages intitulé « One Tribe At A Time », véritable plaidoyer de sa philosophie du « Go Native » (devenir indigène)11. Remarqué par le général David Petraeus, il est rappelé par ce dernier pour commander et former un groupe de soldats à la guerre irrégulière.

S’engagent alors vingt-deux mois d’opérations ininterrompues. L’application de ses théories, et les effets positifs qui s’ensuivent, amènent Oussama Ben Laden à mettre sa tête à prix12. Ces dernières doivent beaucoup, outre sa première expérience afghane, en 2003, à son déploiement en Irak, en 2006. Il y accompagne au combat, pour la première fois, une unité indigène. Il s’agit d’un bataillon de réaction rapide de la police irakienne, qui est, dans les faits, une milice chiite adoubée par le gouvernement13. C’est là qu’il prend conscience de la nécessité de s’appuyer sur les institutions locales. Pour lui, le défaut principal de la stratégie américaine en Afghanistan réside dans l’incapacité à rallier les tribus pashtounes, qui représentent près de 40 % de la population, occupent le sud et l’est du pays, et fournissent la majeure partie des combattants insurgés. Pour y remédier,

il propose une stratégie d’engagement tribale (TES – tribal engagement strategy)14. L’idée principale est de conseiller, d’assister, d’entraîner et d’accompagner (advise, assist, train and lead) des arbakaï. Ces derniers sont des combattants, issus d’une tribu, désignés par une Shura (assemblée), sorte de conseil des anciens. Ils sont ainsi, à la différence des milices des seigneurs de guerre, au service d’une communauté, d’institutions traditionnelles, et non d’un individu15. En parallèle, les unités spéciales américaines s’installent directementdans les villages et plus dans des bases fermées, de façon à protéger directement la population et éviter les engins explosifs improvisés qui menacent, en permanence, le reste des forces16.

Pour Gant, l’avantage principal est double. Il permet, d’une part, de se concentrer sur la protection et l’amélioration du quotidien de la population, en s’appuyant sur des structures préexistantes.
D’autre part, l’implantation de la plupart des tribus pashtounes permet d’agir de part et d’autre de la frontière afghanopakistanaise17. De manière plus générale, ces dernières sont, aux dires de Gant, les principaux garants en termes de sécurité (au sens large, physique, patrimoniale, financière), et de capital social et politique (rôle de l’honneur)18. Perdre ou non la face est un paramètre prépondérant de la stratégie de tous les acteurs, sans doute trop rarement compris et, ou, pris en compte. Le document finit par parvenir à certaines autorités politiques et militaires, au Pentagone, à la Maison Blanche et au Capitole.

LA TRANSITION STRATEGY : ENTRE DERNIER EFFORT ET ANNONCE DE RETRAIT

Le document parvient, en premier lieu, à l’Amiral Olson, premier Navy Seal à diriger l’US Special operations command (USSOCOM). Or, Olson est une des figures de proue d’un mouvement d’officiers défendant, en pleine première année du mandat de l’administration Obama, une position alternative. À cette époque, la majorité des responsables militaires et think tank promeuvent le passage complet à une stratégie pleinement contre-insurrectionnelle.
Son principal avocat est le général Petraeus, auréolé des succès obtenus à la suite du « réveil » des tribus sunnites de la province d’Al Anbar. Ses défenseurs préconisent l’envoi de 80 000 soldats supplémentaires, censés, enfin, bâtir un véritable État afghan et défaire l’insurrection. L’amiral Olson, à l’inverse, est proche de la ligne du Vice-président Joe Biden, soit une stratégie minimaliste, centrée sur le contre-terrorisme, notamment le long de la frontière avec le Pakistan. Cette approche est accompagnée d’une volonté de renforcer une armée afghane devant tenir les grandes villes, ainsi que d’efforts de réconciliation visant à convaincre les Talibans d’abandonner la lutte armée19.

Pour Olson, il est évident que les Afghans considèrent les forces américaines, majoritairement, comme une armée d’occupation. Un terme alors soigneusement évité par les officiers dans leurs expressions publiques, qu’il utilise pourtant, en juin 2009, devantun comité de la Maison Blanche. Il est également convaincu que la compréhension américaine de la société afghane, extrêmement décentralisée, demeure lacunaire. De fait, Olson a déjà lancé une initiative, le projet Lawrence (en référence au colonel T.E. Lawrence, dit d’Arabie), visant à réfléchir à cette problématique21. À l’époque, la plupart des officiers des forces spéciales sont imprégnés par l’image du personnage et, surtout, sa préconisation de laisser au maximum les locaux conduire leur propre guerre22. Il entend, en effet, aller chercher ce type de compétence là où elles sont le plus présentes, dans son propre commandement, les Green Berets.

Le papier du Major Gant va lui en donner l’opportunité. Il le transmet à celui qui est alors son voisin sur sa base, le général Petraeus, qui a déjà eu affaire à Gant, en Irak, où il l’avait décoré pour bravoure au combat aux côtés de l’unité irakienne qu’il conseillait, en 200723. Il est alors à la tête de l’US Central Command (CENTCOM), soit toutes les forces américaines au Moyen-Orient et en Asie centrale. Il transmet le document au général Stanley McChrystal, alors commandant en chef des forces de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) en Afghanistan. Si Petraeus et Olson sont en désaccord sur la stratégie générale à adopter, ils s’accordent sur la capacité d’opérateurs tel que Gant, capable de mobiliser des forces locales, à peser sur l’issue du conflit. Suivant cette orientation, McChrystal recommande la lecture du texte à ses principaux subordonnés et ordonne la pose des premiers jalons du programme24.

Originellement appelé Civilian Defense Initiative (CDI), il devient VSO/ALP moins d’un an plus tard25. L’ODA 7724 implémente un prototype dans la province de Day Kundi, en juillet 200926. Les débuts sont encourageants. En quelques mois, dix-huit soldats américains, légèrement armés et se déplaçant en véhicules légers, stabilisent, avec 250 afghans, une zone de000 kilomètres carrés27. Désormais férocement défendu par les officiels américains, le projet est définitivement approuvé par le président Hamid Karzai en septembre 201028.

Finalement, il s’avère qu’Obama refuse de choisir. Les deux approches sont retenues simultanément, mais à la baisse. Le « Surge », avec ses 30 000 hommes supplémentaires et ses lourdes opérations de combat, est lancé. En parallèle, la formation de l’armée et de la police s’accélère radicalement. Enfin, les raids et frappes de drones, des deux côtés de la frontière, se multiplient.

En bref, les forces américaines s’engagent, par un violent dernier effort, dans une guerre d’usure avec l’insurrection. L’objectif est de créer les conditions d’une négociation plus favorable avec les Talibans, permettant un retrait laissant un délai suffisant pour être honorable entre le départ du théâtre et le, très probable, retour en force de l’insurrection. Dans ce cadre, les VSO/ALP vont être employés de manière à créer, le plus rapidement possible, une masse suffisante pour tenir le terrain dans les zones disputées. La date est déjà fixée. Les troupes américaines commenceront, quelle que soit l’issue, à quitter l’Afghanistan en juillet 201129.

L’APPROCHE « BOTTOM UP » : UNE STRUCTURE VERTICALEMENT INTÉGRÉE ET HORIZONTALEMENT DISPERSÉE

Le changement d’approche théorisé par la philosophie du « Go Native » de Gant est la transition d’une strategy dite top down (haut vers le bas) vers une stratégie bottom up (bas vers le haut). S’il n’est absolument pas le premier à l’envisager, il est, peut-être, l’un de ceux à avoir poussé la réflexion le plus loin, et surtout, à en avoir décliné les implications concrètes. En effet, le concept de hameaux stratégiques avait, déjà, été mis en oeuvre au Vietnam.

Le problème principal, au niveau opératif, est simple : le gouvernement afghan est notoirement faible, impopulaire et corrompu30. Gouverner une société aussi décentralisée et agitée ne laisse, historiquement, que deux options : un pouvoir central extrêmement fort, voire brutal, où un pouvoir s’appuyant sur le soutien d’institutions traditionnelles locales, disposant d’une large autonomie31. Depuis leur arrivée en Afghanistan, conformément sans doute, à leurs propres biais conceptuels, les forces américaines travaillent du haut vers le bas. Il s’agit, à partir de la capitale et des grandes villes, d’assurer la formation de deux forces nationales, police (ANP) et armée (ANA), devant apporter la sécurité aux périphéries, au monde rural, de plus en plus loin. Cette approche,pour de multiples raisons, trop longues à détailler ici, est à l’évidence un échec32. Le Major Gant propose d’inverser le point de départ. S’appuyant sur ce qu’il considère, à tort ou à raison, comme le principal acteur politique et sécuritaire du monde rural afghan, il préconise d’apporter la sécurité aux villages. De là, on pourra entreprendre des efforts d’assistance et de développement. Cette stratégie offre, potentiellement, plusieurs avantages. Elle contre les Talibans militairement, mais aussi et surtout, politiquement33.

Ces derniers instrumentalisent les revendications économiques, les griefs contre un gouvernement impopulaire et les rivalités tribales, accentuées, en partie, par certaines politiques de cooptation originellement mis oeuvre par la coalition34. Recruter des combattants locaux évite également, en partie, l’ethnicisation du conflit35. En effet, si la plupart des insurgés sont pashtounes, l’armée et la police recrutent, principalement, dans d’autres ethnies. Les soldats et policiers ne parlent fréquemment pas le pashto, ne sont pas forcément très bien disposés envers les Pashtounes, et sont presque autant vus comme des étrangers que des soldats occidentaux majoritairement blancs et de culture judéo-chrétienne. Les VSO/ALP se conçoivent comme des échelons intermédiaires. À partir de la tribu, du village, des liens sont établis au niveau du district, puis de la province36. Enfin, l’approche locale facilite grandement les processus de réhabilitation de combattants insurgés qui souhaitent faire défection, puisqu’ils sont gérés au niveau le plus bas, le plus concret, celui des liens et des réseaux personnels et familiaux37. Toutefois, une telle stratégie n’est pas dénuée de risques.

Accroître le nombre de combattants et le volume d’armement distribué, c’est risquer une augmentation de la violence dans les campagnes. De même, il est à craindre que certaines
personnalités charismatiques profitent de cette manne pour s’ériger, à nouveau, en seigneurs de guerre dirigeant des milices, servant des intérêts particuliers. Sans compter l’affaiblissement potentiel des troupes nationales, qui sont concurrencées par ces nouvelles forces, témoins visibles de leur faiblesse et incapacité à assurer la sécurité. Certains s’inquiètent, également, de ce qu’ils perçoivent (avec raison), comme un frein puissant aux différents programmes de désarmement et de démobilisation. Dans les faits, le moindre désarmement est, tant que les combats font rage, une illusion. Enfin, le risque le plus important reste celui de l’instrumentalisation politique par des cadres du gouvernement central, notamment, par des phénomènes de cooptation, au détriment de la stratégie d’ensemble. Pour y pallier, plusieurs critères sont posés. Il est nécessaire d’identifier des communautésau sein desquelles la volonté de résister aux Talibans préexiste au programme. Les Afghans doivent en faire la demande et en accepter les modalités.

Le gouvernement central doit jouer un rôle dans le processus, que ce soit dans la sélection des troupes ou la fourniture de matériels. Les institutions locales doivent être reconnues et légitimes. Les forces mises sur pied doivent être uniquement défensives et se coordonner avec l’ANA. Enfin, les forces américaines doivent empêcher leur neutralisation par la mise en place de forces de réaction rapide en mesure de les soutenir, tout en accompagnant les efforts d’assistance et de développement38.
Le programme est séparé en étapes distinctes (shape, hold, build, expand and transition)39, que l’on retrouve à tous les échelons (stratégique, opératif et tactique) de la doctrine américaine :

Modeler (shape) : Cette première phase regroupe le recueil de renseignement, de l’assentiment de la tribu, de sa capacité et, ou, volonté à combattre l’insurrection, la vérification de l’intérêt de la localisation pour la stratégie globale et de la faisabilité logistique40. Si besoin, elle inclut le nettoyage de la zone, soit l’élimination de la présence ennemie par les forces spéciales américaines et des commandos afghans de l’ANA, les plus à même de remplir cette mission41. Cette phase est cruciale, car elle engage définitivement la tribu, identifiée par les Talibans comme un ennemi. L’activité insurgée augmente, quasi systématiquement, à l’issu de cette première phase42.

Tenir (hold) : Elle comprend l’implantation du VSO au coeur du village, qui réduit temporairement le niveau de violence. L’équipe doit en profiter pour sélectionner, recruter et encadrer les ALP43. Bâtir (built): phase la plus sensible, qui voit l’établissement des liens avec les échelons supérieurs, districts et provinces. C’est ici que les deux approches, top down et bottom up, doivent s’intégrer l’une à l’autre, sous peine d’augmenter les tensions, et risquer de créer une nouvelle opposition dans la guerre44.

Deux institutions essentielles sont à relever :
le Ministère du développement et de la réhabilitation rurale (MRRD), chargé de réduire la pauvreté, et le Directorat indépendant de gouvernance locale (IDLG), en charge de superviser les conseils provinciaux et de districts, et d’implanter ces derniers là où les connexions manquent avec le gouvernement45. Extension et Transition (expand and transition): Si la phase précédente est un succès, l’équipe VSO cherche une nouvelle tribu pour y installer une nouvelle plateforme. Le but étant, une tribu à la fois, pour reprendre Gant46, d’obtenir des effets à l’échelle des districts entiers. Il est alors crucial de faire connaître auprès de la population, via tous les supports imaginables, les succès engrangés47.

TRANSFORMER L’APPRÉHENSION HUMAINE EN FACTEURS DE SUPÉRIORITÉ OPÉRATIONNELLE

L’ « appréhension humaine » des conflits contemporains est une expression du Professeur Hervé Coutau-Bégarie, employée lors d’un colloque des écoles de Saint Cyr Coëtquidan, en 201048. Il fait référence à la connaissance profonde des sociétés humaines, dans leurs différentes dimensions, linguistique, sociale, religieuse, économique et culturelle. Son acquisition se fait, essentiellement, par l’étude et la continuité, géographique et temporelle, sur un théâtre. On est frappé de la proximité avec le texte d’Action terrestre future (ATF) et, particulièrement, le facteur de supériorité opérationnelle (FSO) compréhension49. Si ces problématiques sont bien connues, comme en témoigne le récent séminaire de l’État-Major spécialisé pour l’Outre-Mer et l’étranger (EMSOME)50, la difficulté réside dans leur traduction, en termes de capacités opérationnelles. C’est essentiellement, à ce titre, que l’expérience des VSO/ALP est la plus instructive.

Le programme consiste en une forme de combat couplé. La terminologie est issue d’un ouvrage de Thomas Huber. Peu répandu dans les débats, il désigne au départ, dans un article de1996, les opérations britanniques contre Napoléon en Espagne51. Dans le cas afghan, une force régulière utilise une force irrégulière qu’elle contribue à former, entraîner, équiper et commander, tout en lui apportant un soutien logistique, financier et militaire, principalement, sous la forme d’appuis feu terrestres et aériens. Comme le relève Joseph Henrotin, son principe de base est une fluidification des principes de la guerre. Si le spectre est plus large, la première logique est celle de la réunion de l’économie des moyens et de la concentration des efforts52. La formule est particulièrement intéressante pour des armées expéditionnaires centrées sur des matériels de haute technologie, car elle répond à un problème simple : dans un cadre budgétaire contraint, quantité et qualité (dans une acceptation technologique) ne coexistent que difficilement53. Utiliser des combattants locaux permet de retrouver la masse suffisante pour, au moins dans une certaine mesure, contrôler le terrain (Gant pourra compter jusqu’à, avec les Mohmands, près de 800 hommes en armes)54. On adjoint ensuite à cette masse, au besoin, des appuis et des capacités de manoeuvre techniquement plus avancés. Enfin, la protection de la masse permet à des cellules réduites, comme les unités spéciales, de mener des opérations plus complexes55.

Le FSO dont la possession est la plus déterminante pour une initiative telle que les VSO/ALP est la compréhension. Les unités doivent non seulement parvenir à une solide connaissance de leur milieu, mais aussi parvenir à traduire cette dernière en véritable aide à la décision opérationnelle56. La première difficulté en Afghanistan est de saisir la multiplicité des acteurs et des données. Comme l’explique Daniel R. Green57, il est difficile, et chronophage, d’obtenir une cartographie des réseaux tribaux, d’intérêts et d’influence58. Gant prévoit ainsi une période minimum d’un à deux mois de préparation avant le déploiement d’une unité au sein d’un village, plus une période d’un mois d’analyse et de premiers contacts avec la tribu visée59. Arriver à ce stade nécessite, évidemment, une connaissance au moins minimale de la langue locale. Plus exactement, comme le souligne l’ATF, c’est la continuité temporelle et géographique de la présence qui apporte une véritable proximité. Or, comme le relèvent Green et Gant, même la Transition Strategy ne rompt pas avec la rotation permanente des unités, qui alternent souvent entre l’Irak et l’Afghanistan, tout en n’étant pas, la plupart du temps, renvoyées au même endroit60. Au Vietnam, déjà, le général Westmorland soulignait, à ce sujet, que les forces américaines n’avaient pas « mené une guerre pendant huit ans, mais huit guerres d’un an ».

Si la connaissance parvient à être traduite en compréhension, elle permet, au niveau tactique, l’agilité61. Puisque les opérateurs connaissent leur milieu et sont, en partie, renforcés par une masse plus importante de combattants, ils deviennent capables de provoquer le changement, pour se rendre imprévisibles. Comme l’évoque l’ATF, la compréhension permet de développer la manoeuvre par le renseignement62. En effet, les tribus disposent de leur propre réseau d’informateurs, les Kasheekas. Gant raconte qu’alors que son équipe tombe dans une embuscade à plusieurs dizaines de kilomètres du village de Mangwel, où sont basés les Mohmands, avoir la surprise, à son retour, de trouver les notables assemblés, afin de s’enquérir de son état, ayant été prévenus de l’incident63. Selon lui, la cartographie de l’ennemi fournie par les locaux et les familles, qui ont souvent des parents des deux côtés du conflit, est bien plus précise que les analyses fournies par l’armée. L’agilité est également permise par le développement et
l’encouragement de la subsidiarité64. Si les unités spéciales sont déjà connues pour cela, l’initiative doit, ici, pouvoir descendrejusqu’aux plus bas échelons (les ODA et équipes Seals insérées dans les villages), guidées par l’intention des échelons supérieurs.

 Gant recommande, pour ce faire, les points suivants :

• • raccourcir drastiquement la chaîne de commandement,
  • accélérer le processus d’approbation des missions (qui peut impliquer jusqu’à une douzaine de personnes),
  • autoriser les équipes à se vêtir à la locale et à se laisser
  pousser la barbe,
  • interagir avec les tribus à tous les niveaux,
  • autonomiser le processus d’allocations de ressources financières et matérielles (qui nécessite parfois plus de deux semaines à certains opérateurs, allant de bases principales en bases principales, pour récupérer toutes les signatures nécessaires à un projet d’assistance ou de développement),
  • assouplir les règles d’engagement et, notamment, celles relatives à l’approbation des frappes aériennes, y compris à la demande des Arbakaï65. Pour ce faire, et augmenter la réactivité, les équipes déployées, qui comptent jusqu’à une trentaine d’opérateurs par plateforme VSO, sont sécables en groupes de douze, équipes de quatre, ou binômes. La coopération, soit la capacité de combattre avec les Arbakaïs, renommés Afghan Local Police (ALP), à l’efficacité militaire incertaine, conditionne, très concrètement, de nombreux aspects techniques. Les combattants sont sélectionnés et cooptés par les anciens des villages au cours d’une shura (conseil de village). La nomination doit ensuite recevoir l’approbation du chef de la police du district, de la province, de l’équipe américaine, puis, enfin, du ministère de l’intérieur66. Des photos sont prises, les informations biométriques enregistrées par un scanner de l’iris. L’entraînement de base (Gant estime obtenir des résultats corrects à partir de 90 jours), organisé par les forces spéciales, comprend : armement, endurance physique, tactique de petites unités, éthique, tenue de check point. Les recrues reçoivent un uniforme sommaire, le plus souvent sous la forme d’un gilet noir comportant le drapeau national67. Des camions, des motos, des mitrailleuses (PKM) sont occasionnellement distribuées. Des radios de la coalition servent à maintenir le lien. Chaque recrue reçoit une partie du salaire d’un membre de la police68. Gant évoque, en plus, la séparation en trois éléments distincts : force de protection, force de recueil de renseignement, force de reconnaissance (capable de combattre, ponctuellement, avec l’ANA)69. Les équipes de forces spéciales doivent, également, s’adapter. Si l’équipement n’est certainement pas fixe, et les descriptions variables, Gant liste, pour une équipe de 12 (ODA) :
• deux interprètes (équipés, armés et entraînés pour combattre avec l’équipe),
  • deux téléphones satellites,
  • deux radios satellites,
• deux PRC119 (radios pour la communication ordinaire/
  combat),
  • deux ATV (véhicules de combat léger multirôles),
  • deux véhicules type pick-up,
  • trois générateurs,
  • deux ordinateurs avec kit de biométrie70.

Enfin, l’achèvement, le but final de l’initiative VSO/ALP est la planification et la conduite d’une véritable stratégie d’influence71. Le but est de parvenir à influer sur les perceptions de la population d’une manière au moins équivalente à l’impact d’une opération cinétique72. Celle-ci passe par la création de liens effectifs (fraternité d’arme, amitié, respect, honneur, intérêts, voire, cas de Gant, familiaux), forts, entretenus, et pragmatiques. De fait, outre les liens avec la tribu et ses Arbakaï, Gant théorise, puis hiérarchise, la constitution de ces liens de la façon suivante : chefs locaux de l’ANA/ANP, lien avec les équipes de reconstruction provinciale (PRT) pour les actions de développement, agences médias (télé, radios, journaux), Battlespace owner US, autres ODA de la zone, unités en charge des opérations psychologiques (PsyOps), unités en charge des affaires civiles (CA), réseau des unités aériennes pour évacuation médicale ou appui, organisations non gouvernementales, cadres du gouvernement national afghan73. Il s’agit ainsi, suivant une distinction classique, de protéger l’image de la force, et dans le même temps, décrédibiliser l’adversaire,saper ses soutiens dans la population74. À défaut de gagner les coeurs et les esprits, on doit gagner les langues et les silences75. On doit obtenir, au mieux, l’adhésion de la population, a minima, son
absence d’opposition76. Gant est prolixe à cet égard. Il explique ainsi que des heures à jouer avec les enfants d’un village sont, au final, plus productives que l’ensemble des raids montés sur la même période77.

Il évoque à quel point le développement de ce type de stratégie implique des heures à passer assis, à prendre le thé, à discuter, à essayer de comprendre l’autre et son rapport au monde78. Dans ce cadre, affronter l’ennemi devient presque une considération secondaire, tant sa destruction n’a pas d’incidence réelle sur l’évolution du rapport de force, là où, au contraire, l’engagement politique de la population aboutit, concrètement, à des progrès tactiques, voire opératifs. Gant retient, ainsi, la formulation suivante, « écouter, comprendre, apprendre, influencer »79.

CONCLUSION

Les enseignements à tirer de l’expérience des VSO/ALP sont nombreux. Elle interroge, notamment, les modalités de combinaison entre forces spéciales et conventionnelles. Du fait du trop faible nombre d’opérateurs disponibles pour ce type d’opération, le choix est fait de leur adjoindre des unités conventionnelles. Deux bataillons d’infanterie sont assignés au Combined Forces Special Operations Component Command Afghanistan (CFSOCC-A), qui envoie un groupe par équipe VSO déployée. Ces derniers déchargent les forces spéciales de certaines missions, de protection et d’entraînement des ALP, principalement. Ils permettent, à ce titre, une extension plus importante du programme80. L’incorporation d’équipes féminisées, les cultural support teams (CST)81, du fait de la spécificité de la place de cette dernière dans la culture afghane, est également à noter.

Une réflexion doit, à ce titre, être entamée sur la composition des unités armant ce type d’initiative. La question de la place de spécialistes et de chercheurs civils, d’officiers de renseignement, se pose avec acuité. Or, contrairement à des expériences précédentes des forces spéciales américaines, par exemple, en Amérique latine, il devient de plus en plus difficile de faire accéder des spécialistes civils à des zones de combat. Une évolution des perspectives et options de carrière pour les opérateurs développant des aptitudes spécifiques à l’interculturalité et à la coopération avec les autres services du gouvernement (CIA, Département d’État) s’est engagée82. Elle s’est, notamment, traduite par les réflexions autour d’un programme, dénommé Volckmann83. Si l’expérience des VSO/ALP est riche d’enseignement, elle a malheureusement, dès le départ, été conditionnée par un contexte politique et stratégique extrêmement difficile. À l’instar d’expériences précédentes, comme au Vietnam, il est probable que l’initiative, tirée d’une analyse, par des praticiens de terrain, des ressorts du conflit, est intervenue trop tard84. Un autre facteur extrêmement important a été l’opposition aux Battlespace owner 85. Une fois ceux-ci, issus des forces conventionnelles, devenus responsables des différentes zones d’opérations, les forces spéciales ont commencé à n’être utilisées qu’en appui des unités conventionnelles, concentrées sur l’insurrection86. Leur emploi s’est concentré sur des missions 8

1 GANT Jim, « One Tribe At a Time », Nine Sisters ImPorts, Inc., p. 11, 2008.
2 CHALIAND Gérard, « L’impasse afghane », édition de l’aube, p. 68, 2011.
3 VIVENOT Emmanuel, « Enduring Freedom », l’emploi des forces spéciales et de l’aviation », Défense et Sécurité
Internationale, Hors-Série n° 53, Avril 2017, p. 70-74, p. 74.4 CHALIAND, Op. cit., p. 98.
5 ROBINSON Linda, Interview, « Village Stability Operations and the Future of the American Way of War », Small Wars Journal, 2013,
https://smallwarsjournal.com/jrnl/art/village-stability-operations-and-the-future-of-the-american-way-of-war
6 Il est démis de ses fonctions en 2012, à la suite de plusieurs transgressions du règlement de l’US Army (présence de sa femme sur le théâtre, consommation
d’alcool, détournement de matériels).
7 Headquarters, Departement of the Army Special Operations Forces, Field Manual No. 3-05 (100-25), septembre 2006, p. 33.
8 GANT, Op. cit., p. 4.
9 VIVENOT Emmanuel, « Guerre irrégulière, vers un “supersoldat-diplomate” », DSI défense et sécurité internationale, Hors série n°53, avril 2017, p. 76-80,
p. 78.
10 TYSON Ann Scott, « American Spartan », William Morrow, 2014, p. 96.
11 GANT, Op. cit., p. 1.
12 VIVENOT E., p. 76.
13 TYSON, Op. cit., p. 36.
14 GANT, p. 26.
15 JONES Seth G., MUNOZ Arturo, « Afghanistan Local Wars, building local defense forces », RAND, 2010, p. 26.16 GANT, p. 31.
17 JONES, MUNOZ, Op. cit., p. 26.
18 GANT, p. 24.
19 TYSON, p. 21.
20 Ibid, p. 13.
21 Ibid, p. 13.
22 ROBINSON Linda, Interview, « Village Stability Operations and the Future of the American Way of War », Small Wars Journal, 2013,
https://smallwarsjournal.com/jrnl/art/village-stability-operations-and-the-future-of-the-american-way-of-war
23 GANT, p. 15.
24 GANT, p. 14.
25 BROWN Mark L. Jr., « Village Stability Operations, an historical perspective from Vietnam to Afghanistan », Small Wars Journal, 2013,
https://smallwarsjournal.com/jrnl/art/village-stability-operations-an-historical-perspective-from-vietnam-to-afghanistan
26 NAYLOR Sean D., « Program has Afghans as first line of defense ». Army Times, July 20, 2010.27 MANN Scott, « The Shaping Coalition Forces’ Strategic Narrative in Support of Village Stability Operations ». Small Wars Journal, 2011: 1-11.
28 BOLDUC Donald C., « The Future of Afghanistan ». Special Warfare Magazine, October-December 2011: 23-28.
29 GANT, p. 21-22.
30 CHALIAND, Op. cit., p. 26.
31 JONES, MUNOZ, Ibid, p. 17.
32 JONES Seth G., « It takes Villages : Bringing Change From Below in Afghanistan », Foreign Affairs, May-June 2010, p. 5/ MANN Thomas, « Village Stability
Operations, changing the game », Analytics, 2016, http://analytics-magazine.org/village-stability-operations-changing-the-game/
33 GREEN Daniel R., « In the Warlords Shadow’s », Naval Institute Press, 2017, p. 10.
34 JONES, MUNOZ, Ibid, p. 25.
35 CHALIAND, Ibid, p. 10.
36 CASSIDY, CONNET, « Village Stability Operations, more than local defense », Special Warfare Edition, US Army John F. Kennedy special warfare center and
school, 2011, https://www.soc.mil/SWCS/SWmag/archive/SW2403/SW2403VillageStabilityOperations_MoreThanVillageDefense.html
37 GREEN D., Op. cit., p. 18.38 JONES, MUNOZ, Ibid, p. 4.
39 CASSIDY, CONNET, Art. cit.
40 Op. cit.
41 Ibid.
42 Ibid.
43 Ibid.
44 JONES, Art. cit.
45 CASSIDY, CONNET, Ibid.
46 « One Tribe At a Time » signifie, littéralement, une tribu à la fois.
47 CASSIDY, CONNET, Ibid.
48 Intervention lors du colloque « L’Européen et la guerre » aux Écoles de Saint-Cyr Coëtquidan, novembre 2010.
49 État-Major de l’armée de Terre, « Action Terrestre Future », septembre 2016, p. 23.
50 L’interculturalité au prisme des opérations militaires, EMSOME, École Militaire, novembre 2018.51 HUBER Thomas M. (dir.), « Compound Warfare : That fatal knot », Combat Studies Institute, Command and General Staff College, Fort Leavenworth,
septembre 2002.
52 HENROTIN Joseph, « Faire coexister une force régulière et une force irrégulière, le combat couplé », DSI défense et sécurité internationale, Hors série
n° 53, avril 2017, p. 20-25, p. 21.
53 Art. Cit., p. 25.
54 Tyson, ibid, p. 104.
55 HENROTIN, ibid, p. 24.
56 ATF, p. 23.
57 Docteur en sciences politiques, réserviste de l’US Navy au sein du programme.
58 CASSIDY, CONNET, ibid.
59 GANT, ibid, p°38
60 Green, Op. cit., p. 2 (préface).
61 ATF, p. 33.
62 ibid, p. 34.
63 GANT, ibid, p. 22.
64 ATF, p. 34.65 GANT, ibid, p. 6.
66 JONES, MUNOZ, p. 19.
67 ibid, p. 19.
68 ibid, p. 19.
69 ibid, p. 19.
70 GANT, ibid, p. 40-41.
71 CASSIDY, CONNET, ibid.
72 GANT, ibid, p. 51.
73 ibid, p. 33.74 CASSIDY, CONNET, ibid.
75 HUBIN Guy, « La guerre, une vision française », Economica, 2012, p. 72.
76 ATF, p. 52.
77 GANT, ibid, p. 19.
78 ibid, p. 35.
79 ibid, p. 22.
80 ROBINSON Linda, ibid.
81 CASSIDY, CONNET, ibid.
82 ibid.
83 WENDT Éric P., « The Green Beret Volckmann Programm, Maximizing the Prevent Strategy », Special Warfare, volume 24 issue 3, juillet-août-septembre
2011, p. 12-16, p. 14 : Le programme vise à coupler le parcours d’opérateurs régionalisés, issus des Green Berets, avec celui d’officiers de renseignement
(3 ans sur un théâtre, famille présente sur place, rattachement en ambassade, couplage avec d’autres untés spéciales).
84 BROWN, Art. cit.
85 GANT, p. 89.
86 JONSHON, MASON, « Refighting the Last War: Afghanistan and the Vietnam Template ». Military Review, November/December 2009: 2-14.87 Art. cit.
88 GANT, ibid, p°88
89 ibid, p. 89.
90 HALIN Rory, « One team’s appraoch to Village Stability Operations », Small Wars Journal, 2011, https://smallwarsjournal.com/node/11412
91 Robinson L., ibid.
92 GANT, p. 91-92.
93 HUBIN, Op. cit., p. 62.