L’hybride est-il l’avenir ?

Conférence sur les menaces hybrides, Intelligence Campus, 21 novembre 2019, Balard.

Par Michel Goya – La Voie de l’épée – Publié le 23 novembre 2019

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J’avoue mon embarras devant le concept de guerre hybride. Celui-ci trouve son origine dans un article de 2005 écrit par deux éminents officiers du Corps des Marines américains, James Mattis et Franck Hoffman, qui décrivait la possibilité désormais offerte pour des entités politiques d’utiliser une gamme inédite de moyens conventionnels ou non, réguliers ou irréguliers, militaires ou civils, pour imposer leur volonté à une autre entité politique. En l’occurrence, la victime potentielle de cette forme de guerre était plutôt les États-Unis et leurs alliés, les « hybrides » ressemblant plutôt au Hezbollah ou Al-Qaïda, voire les Zeta mexicains du côté des organisations armées, l’Iran ou la Corée du nord, en attendant la Chine et la Russie, du côté des États.

En réalité, comme beaucoup de concepts stratégiques américains, on baptisait d’un mot nouveau une réalité ancienne que l’on feignait de découvrir, afin d’attirer l’attention et les ressources dans son domaine d’action. Beaucoup de ces concepts sont vite oubliés, mais pour celui-ci la greffe a pris et à même connu une extension avec la saisie de la Crimée par la Russie en 2014, et tout le monde, l’OTAN, l’Union européenne même, y est allé de sa « menace hybride » suffisamment floue pour que l’on puisse y inclure tout ce qu’on voulait. Bien entendu, encore une fois cela caractérisait ce que faisait l’Autre, l’ennemi potentiel ou réel mais non clairement avoué.

En réalité, si la guerre hybride est un mélange d’instruments de puissance, alors évidemment tout le monde la pratique et depuis longtemps. La Seconde Guerre mondiale, qui paraît aux Américains comme le modèle de la guerre interétatique avec ses déclarations de guerre, ses combats de gigantesques armées et ses capitulations est évidemment une grande guerre hybride, tout simplement parce que ce ne sont pas les armées qui font les guerres mais les nations. Derrière les forces armées, il y a un peuple, des représentants politiques, une économie, une industrie, des scientifiques, etc. et tous agissent simultanément dans les différents champs, militaires, diplomatiques, industriels, informationnels, psychologiques, tout ce que l’on veut. Les forces armées elles-mêmes emploient des forces régulières dans différents milieux, mais aussi des partisans de toutes sortes, sont parfois en collusion avec des criminels et peuvent pratiquer sciemment le terrorisme, comme lorsque les Alliés brûlent les villes allemandes ou japonaises. Un des grands problèmes des États au XX^e siècle a d’ailleurs été justement de parvenir à organiser tous ces instruments, à travers des ministères de la Défense coiffant ceux des différents milieux, de l’armement, etc. Si on relit l’ordonnance de 1959 sur l’organisation de la défense dans la nouvelle République, on y est frappé par cette insistance sur la globalisation de la guerre et la nécessité de la coordination de tous les instruments de puissance sous une direction ferme.

En réalité ce n’est pas la diversité des moyens qui importe mais leur dosage. Lorsque l’emploi violent de la force armée est réduit, l’action des autres instruments prend forcément une importance nouvelle. Or, la grande nouveauté stratégique depuis 1945 est évidemment l’existence de l’arme nucléaire, et plus particulièrement du couple missile et tête thermonucléaire. À partir du moment où plusieurs puissances se retrouvent dotées de ce type d’armes et en nombre, plus rien ne peut plus être comme avant. Comme les Reines sur un échiquier, même si les armes thermonucléaires ne sont pas utilisées, elles exercent une très grande influence sur le jeu. Dès lors que l’on ne veut pas, pour des raisons compréhensibles, se battre à grands coups d’armes nucléaires, on en vient aussi à craindre les affrontements classiques de grande ampleur qui pourraient y conduire presque mécaniquement. C’est ainsi que la guerre mondiale entre les superpuissances nucléaires est devenue « froide » c’est-à-dire sans affrontements directs. Mais cela ne voulait pas dire un monde sans affrontements, au contraire ceux-ci ont été très nombreux mais ils étaient sévèrement contrôlés afin de ne pas franchir un seuil jugé dangereux. Même lorsqu’ils lancent sur alors les deux Vietnam plus de bombes que pendant toute la Seconde Guerre mondiale, les États-Unis ont le sentiment, frustrant pour beaucoup de militaires, de mener une guerre limitée par le souci de ne pas provoquer d’intervention directe chinoise ou même soviétique.

Beaucoup de ces affrontements sont inavoués et pour cela restent peu violents. De 1962 à 1966, le Royaume-Uni et la Malaisie sont en guerre contre l’Indonésie, mais personne ne veut le dire. On parlera donc de confrontation, le stade intermédiaire entre la simple opposition, voire compétition, entre États, et la guerre ouverte. L’objet de la confrontation est le sort des provinces nord de Bornéo après leur indépendance, la Malaisie voulant les intégrer et l’Indonésie s’y opposant. Pour imposer sa volonté, l’Indonésie utilise les mouvements de foules médiatisées notamment contre les emprises diplomatiques britanniques, sa tribune aux Nations-Unies mais surtout le soutien à une organisation armée locale et l’engagement de son armée dans des actions de guérilla à Bornéo puis sur la péninsule malaise. Le Royaume-Uni répond en engageant très discrètement 18 bataillons d’infanterie à Bornéo, et ses soldats, que l’on ne nomme pas alors « petits hommes verts », combattent l’armée indonésienne dans la jungle le long de la frontière. Il déploie aussi cette fois très ouvertement des forces navales et aériennes à Singapour, et organise en Indonésie une campagne de propagande contre le Président Soekarno. On notera que de part et d’autre, on pratique une stratégie cumulative et non séquentielle, c’est-à-dire qu’on progresse d’objectif en objectif vers un but militaire clair, la prise de Berlin en 1945 par exemple, mais que l’on multiplie les petites actions en espérant qu’elles provoqueront d’un coup l’émergence de l’effet stratégique recherché. La guerre sous le seuil est une guerre avec des combats mais sans bataille. En l’occurrence, l’effet stratégique émergent de la confrontation de Bornéo a été le renversement du président Soekarno par un coup d’État en 1966 et l’acceptation de l’intégration des provinces de Bornéo à la Malaisie par le nouveau pouvoir.

Dans les années 1980, la France est également en confrontation avec l’Iran et la Libye. Dans le premier cas, l’Iran, allié à la Syrie, utilise des organisations armées libanaises pour organiser des attentats à Paris, attaquer le contingent militaire français, et américain, à Beyrouth, prendre des otages, assassiner un ambassadeur. Dans le golfe Persique, les pasdarans menacent les navires français. La France s’avère très vulnérable face à ces attaques. Elle gesticule, emploie la force armée pour rassurer les Français, en l’engageant par exemple aux frontières du pays avec la police et la douane, ce qui ne sert évidemment à rien contre l’Iran, ou dans le golfe Persique, ce qui est plus utile pour protéger nos navires même si l’escadre engagée ne combat pas. Les actions clandestines que nous tentons échouent pitoyablement et le raid de représailles que nous lançons après l’attaque contre le bâtiment Drakkar à Beyrouth, qui coûte la vie à 58 de nos soldats, frappe dans le vide. Au bout du compte, nous perdons cette confrontation contre l’Iran et cédons à toutes leurs exigences.

Nous sommes plus heureux lorsque, pratiquement au même moment, nous nous confrontons à la Libye que nous voulons refouler du Tchad. Là encore, pas de guerre déclarée, pas de grande bataille, mais une réelle opposition de forces. Cette confrontation peut aussi être qualifiée d’hybride, car de part et d’autre on s’y associe à des acteurs locaux qui eux, sont en guerre ouverte. Notre action est essentiellement militaire et consiste d’abord en une opération de saisie, lorsque nous occupons en quelques jours les points clés du centre du pays, suivie immédiatement d’une opération de dissuasion. Le 15^e parallèle est déclaré « ligne rouge » dont le franchissement par l’armée libyenne sera synonyme de franchissement de seuil de la guerre ouverte, le déploiement d’une escadre au large des côtes libyennes et surtout d’une forte escadre aérienne à Bangui et N’Djamena. Dans le même temps, nous soutenons et parfois accompagnons avec des forces clandestines, les forces armées nationales tchadiennes. Notre emploi des forces armées y est donc assez proche de celui de la Russie en Ukraine en 2014, saisie de la Crimée, mobilisation des forces à la frontière, appui à des forces locales, à ce détail près que nous agissons à la demande d’un gouvernement. La Libye de son côté n’ose pas franchir le seuil et répond contre la France par le soutien à des organisations comme le Front de libération nationale kanak et socialiste (FLNKS) en Nouvelle-Calédonie, ou plus tard l’organisation d’attentats terroristes. Son action au-delà de la ligne rouge se limitera à quelques raids aériens qui échoueront tous. Au bout du compte, protégés et appuyés par ce dispositif français, le gouvernement tchadien ralliera ses ennemis locaux et ensemble ils vaincront l’armée libyenne. Ce sont eux évidemment les premiers vainqueurs, mais nous avons participé à cette victoire sans livrer de grandes batailles, hormis quelques frappes aériennes plus ou moins avouées.

L’action sous le seuil, dans la zone grise, hybride, est évidemment une pratique générale et pas seulement par les grandes puissances. Le 6 novembre 2004, un avion de l’armée de l’air ivoirienne attaque une base française à Bouaké et tue huit de nos soldats. Dans la foulée, face à la réaction française, le gouvernement ivoirien déploie tout un panel d’actions non attribuables : emploi d’une « organisation de jeunes (les Jeunes patriotes) contre les ressortissants français, fausses accusations dans les médias contre les soldats français, appel au peuple pour freiner par des mouvements de la force Licorne. Même l’attaque aérienne est niée. Elle serait un accident, une erreur d’appréciation de la part des pilotes biélorusses, par ailleurs très rapidement exfiltrés de la région. La capacité de nier et de fournir un discours alternatif qui sera repris intégralement par les partisans et les “idiots utiles” fait partie de la panoplie de la guerre sous le seuil. Malgré les évidences, la destruction d’un avion de ligne civil en Ukraine ou une attaque chimique en Syrie fera ainsi systématiquement l’objet d’une manœuvre de freinage médiatique.

L’article de Mattis et Hoffman faisait allusion aux États qui se comportent de manière “irrégulière”, c’est-à-dire hors du champ clausewitzien de la guerre classique déclarée et encadrée par des règles de droit et consistant surtout en un duel de forces armées enchainant les batailles. Il évoquait aussi les organisations armées qui, à l’instar du Hezbollah libanais, ont des capacités dignes d’un État. Si les États peuvent renoncer aux grandes batailles pour agir dans des champs variés, “hors limites” selon le titre du livre de Liang et Xiangsui par en 1999 mais avec un niveau de violence faible, les organisations armées, l’autre grande nouveauté dans le champ stratégique depuis 1945, le font naturellement. Peu d’entre elles, le Parti communiste chinois ou le Viet-Minh pour les cas les plus connus et en fait presque les seuls, sont capables de basculer aussi dans le champ “régulier” des batailles rangées. Or, ces cas particuliers, les organisations politiques armées pratiquent exclusivement une stratégie cumulative combinant de multiples actions auprès des populations amies, ennemis ou contestées et contre les forces ennemies depuis la propagande jusqu’à attaques terroristes en passant par les embuscades, les sabotages, l’aide humanitaire, etc.

Les réponses relèvent également de ce pointillisme. Quelques années après la confrontation de Bornéo, de 1969 à 1972, la France est en première ligne pour lutter contre le Front de libération nationale au Tchad. C’est la première fois que nous menons une lutte contre une organisation armée à l’intérieur d’un territoire étranger, à sa demande et en coordination avec l’État souverain. Nous aussi nous y pratiquons du cumulatif multipliant les petites opérations de recherche et destruction des bandes rebelles, des dizaines de combats ne dépassant pas quelques centaines de soldats, l’organisation de la défense des villages, la réforme des administrations des préfectures, l’encadrement et la formation des forces de sécurité locales, la pression sur les autorités locales pour une plus grande ouverture politique, la pression diplomatique et parfois économique sur les États voisins pour qu’ils cessent leur aide au Frolinat, la camouflage autant que possible de l’opération auprès des médias français.

Une des difficultés des opérations cumulatives est qu’il souvent difficile de voir quel est le sens de la victoire. Dans un conflit séquentiel, classique et ouvert, on voit à peu près qui gagne les batailles et progresse sur le terrain. Dans les conflits sous le seuil, les choses sont souvent plus floues et les victoires y sont rarement nettes. Par principe, si on n’emploie la force que de manière limitée, il y a peu de chance que l’adversaire soit détruit. L’affaire se termine donc par une négociation discrète ou par le retrait de l’adversaire estimant avoir suffisamment gagné. En 1972, la France n’a pas détruit le Frolinat et n’a pas négocié avec eux, mais elle considère alors avoir suffisamment réussi sa mission et retire ses forces.

La guerre telle est décrite par Mattis et Hoffman n’est donc pas un phénomène nouveau, mais il est incontestablement un phénomène croissant ou plutôt renaissant après un premier âge d’or pendant la guerre froide, et ce pour deux raisons. Mattis et Hoffman avaient raison lorsqu’ils indiquaient de la montée en puissance des organisations armées, politiques mais aussi criminelles, avec un mélange des genres qui constitue peut-être la plus troublante et délicate des hybridités. La guerre mondiale en cours est d’abord une guerre des États contre ces structures qui bénéficient à fond des flux d’argent gris, d’informations, d’armes légères et même d’individus de la mondialisation. Mais depuis 2005, de nouvelles puissances sont réapparues contestant la suprématie politico-militaire occidentale, américaine en particulier. On voit réapparaitre des blocages qui avaient disparu depuis 1990 et qui contraignent l’emploi ouvert de la force. La marge de manœuvre politique est plus étroite, ne serait-ce que par l’usage renouvelé du veto au conseil de sécurité des Nations-Unies. La marge de manœuvre militaire également, les nouvelles puissances étant capables d’appuyer à nouveau de leurs forces ou au moins de leur armement, des États ou des organisations alliés.

Nous ne nous y trompons pas, oui l’âge est aux “conflits gris”, “hybrides”, aux confrontations à l’emploi limité de la violence ouverte, sauf pour ceux qui la subissent bien sûr ; à la combinaison des forces très visibles et cachées, services clandestins, forces spéciales, mercenaires, groupes alliés politiques ou criminels ; aux actions militaires non violentes, saisie, démonstration, dissuasion, appui, frappes ; aux actions dans tous les milieux physiques et humains, cyberattaques, désinformation, pression sur les entreprises, blocus, emploi des foules, etc. Les deux principales limites sont en réalité l’imagination et la volonté. Nous avons tous les moyens de lutter de cette façon, il faut maintenant en prendre conscience, s’organiser en conséquence et surtout en avoir la volonté.

Savoir où s’arrête ce qui suffit

Par Michel Goya – publié le 26 août 2019

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Pour accompagner la sortie de S’adapter pour vaincre, je propose une série de notes en trois pages, les Go-Ishi (pour changer de l’anglais) sur les concepts de stratégie et de management qui y sont exposés au fil des pages. 

C’est un principe classique du Tao : toute tendance sécrète les éléments qui vont y mettre fin. En langage financier plus moderne, on dit que « les arbres (en l’occurrence le cours des actions, les prix, les bulles de toutes sortes) ne montent pas jusqu’au ciel ». Cela est d’autant plus vrai lorsqu’une organisation agit en milieu compétitif, et que plein de gens font en sorte que justement vous n’atteigniez pas le ciel. Acteur, du côté du Tsar, de la campagne napoléonienne de 1812 en Russie, Clausewitz explique que « chaque pas vers la destruction de l’autre, affaiblit votre propre supériorité », sous-entendu parce que vous vous éloignez de vos ressources, morales, logistiques, alors que l’ennemi combattant sur son sol voit les siennes se renforcer. Cela ne signifie pas que vous allez forcément échouer, bien au contraire, mais qu’en poursuivant toujours dans la même voie, cela arrivera forcément.

Gagner jusqu’à l’échec

Les exemples militaires d’obstination jusqu’à l’échec sont nombreux. En mars 1918, l’armée allemande lance la première d’une série de grandes offensives mensuelles destinées à vaincre les Franco-Britanniques avant l’arrivée massive des Américains. En s’appuyant sur une certaine supériorité de moyens et de nouvelles méthodes, les premières attaques, en Picardie, dans les Flandres puis en Champagne, sont des grands succès tactiques. Et puis les choses se sont enrayées. L’attaque de juin est un échec, celle de juillet un désastre. Que s’est-il passé ? C’est simple, les Français ont appris à anticiper le moment et l’endroit où les Allemands vont attaquer, ce qui leur permet d’y concentrer toutes leurs forces, et ils ont appris à se prémunir des innovations allemandes, notamment en organisant leur défense en profondeur. Refaire cinq fois la même chose face à un adversaire intelligent n’est pas forcément une bonne idée. À l’autre bout du spectre des grandes opérations de 1918, à une échelle microtactique, le film de Ridley Scott La chute du faucon noir (2001) décrit en détail le fiasco d’une opération des forces spéciales américaines en Somalie en 1993. Ce qu’il ne montre pas, c’est que cette opération était la septième menée de la même façon par les Américains laissant ainsi le temps aux miliciens du général Aïdid, baptisés avec mépris les « squelettes », le temps de trouver le moyen d’y faire face.  

Un autre exemple presque classique est fourni par les évolutions de la guerre de Corée. La guerre commence en juin 1950 par l’invasion du sud par une force nord-coréenne équipée et formée par les Soviétiques à leur image. Cette armée motorisée et disposant de brigades blindées balaie sans difficulté la faible armée sud-coréenne, mais est stoppée à l’extrême sud-est du pays par le corps expéditionnaire américain. Très loin de leurs bases, les Nord-Coréens sont désormais très vulnérables. Maîtres du ciel, les Américains entravent rapidement la logistique des forces ennemies concentrées à l’extrême sud du pays. Maîtres des mers, ils débarquent deux divisions à Inchon le 15 septembre et s’emparent de Séoul dix jours plus tard. Tout le système opérationnel nord-coréen est alors coupé de ses arrières et s’effondre.

Dans la foulée la puissante 8^e armée américaine, cœur de la force des Nations-Unies, franchit à son tour la frontière en direction du nord cette fois, sans grande opposition ennemie. De nombreux indices laissent entrevoir la possibilité d’une intervention militaire chinoise, mais le général Mac Arthur, commandant des forces des Nations-Unies, les ignore. Il ne croit pas que les Chinois oseront lancer leur armée de va-nu-pieds contre la puissance de feu américaine. Le 24 novembre 1950, Mac Arthur lance son opération « Noël à la maison » destinée à terminer la guerre par l’occupation totale de la Corée du Nord. Le lendemain, l’armée chinoise répond par une offensive de grande ampleur. Plus de 300 000 fantassins chinois profitent du terrain accidenté, de la météo hivernale et de la nuit pour échapper aux avions des Américains et s’infiltrer sur les arrières de leurs colonnes motorisées liées aux routes. Un corps d’armée sud-coréen est anéanti et la 8^e armée est obligée de se replier en catastrophe. C’est un des plus grands désastres subis par l’armée américaine au cours de son histoire, quelques semaines seulement après un de ses plus brillants succès.

Se rétablissant au sud de la frontière, l’armée américaine se transforme. Après avoir fait du 1945, les forces des Nations-Unies font du 1918 (oui, une évolution peut être un retour en arrière) en formant une grande ligne de retranchements et en faisant appel massivement à l’artillerie pour briser les Chinois. Ces derniers s’obstinent à leur tour, multipliant les grandes offensives comme celle de novembre. Celles-ci sont cependant de moins en moins efficaces devant les défenses des Nations-Unies. En avril 1951, les Chinois admettent que cette voie est sans issue et ils transforment à leur tour leur système opérationnel, basculant en quelques semaines de « l’offensive à outrance » à la défensive à tout prix, avec un immense échiquier de positions de campagne, bunkers, nids de mitrailleuses, tranchées et tunnels, parfaitement camouflées et résistantes aux attaques aériennes.

Les attaques alliées deviennent à leur tour plus difficiles et chaque kilomètre conquis coûte de plus en plus cher. Placés à leur tour dans une situation de crise Schumpetérienne, qui imposerait une nouvelle transformation, les Américains renoncent à vouloir détruire les armées communistes et à réunifier la Corée. La guerre se fixe le long du 38^e parallèle, pratiquement sur le point de départ, et pendant deux ans les combats ne servent que comme instruments dans la difficile négociation qui débute en juillet 1951.

Éviter le combat de trop

L’obstination dans une voie jusqu’à la crise, parfois l’effondrement, est donc un phénomène courant. Elle s’explique assez facilement. Il est difficile pour une organisation qui réussit, et plus particulièrement pour les dirigeants qui ont fait cette réussite, de tout arrêter alors que tout va bien comme un sportif de haut niveau qui prend sa retraite au sommet de sa gloire. L’économiste Hyman Minsky a bien décrit les effets psychologiques des succès et des échecs dans le monde économique, le succès rend euphorique une organisation et induit une sous-estimation des risques jusqu’à la mauvaise surprise alors que l’échec provoque le phénomène inverse, jusqu’à parfois la paralysie.

La différence entre des sportifs et des organisations est cependant que les premiers savent que leur carrière aura forcément une fin alors que les secondes se perçoivent éternelles. Le problème de l’arrêt au bon moment est donc quelque chose qui les préoccupe assez rapidement, en particulier lorsqu’ils sentent que leur corps ne répond plus autant, en d’autres termes que leur rendement, le résultat obtenu pour les efforts fournis, décline. Toute la difficulté est alors de s’arrêter avant que cette ligne descendante ne rencontre celles qui montent. Par principe, un sportif se connaît bien, mais les organisations pas forcément surtout lorsqu’elles sont grandes. Si un système d’auto-analyse, ou de retour d’expérience, n’y est pas organisé il peut y avoir un grand décalage entre ce qui se fait réellement ou est en train de se passer à l’intérieur et la perception qu’en a la direction.

Il est en fait souvent plus facile de voir l’extérieur de l’organisation et notamment les résultats qu’elle peut avoir sur un marché ou un champ de bataille. Il faut regarder alors très attentivement lorsqu’ils ne correspondent pas aux attentes, dans un sens comme dans l’autre d’ailleurs, car c’est le signe qu’il se passe quelque chose de nouveau. Cette surprise peut prendre beaucoup de temps, le modèle de la légion romaine, difficilement imitable à l’époque, a été très performante pendant des siècles. À l’époque actuelle, c’est en général plus rapide.

En 1994, les plus brillants cerveaux de la finance américaine s’associent pour former Long-Term Capital Management (LTCM) avec l’ambition d’aborder la spéculation boursière de manière scientifique. Ils mettent au point une « martingale » qui semble infaillible. Les performances du fonds sont effectivement extraordinaires avec + 20 % en 1994, +42,8 % en 1995 et +40,8 % en 1996. En 1997, deux des membres de l’équipe reçoivent alors un prix Nobel de l’économie. C’est au moment où on voit briller le plus les étoiles que l’on sait qu’elles sont en train d’exploser. Pourtant cette année-là le rendement n’est plus que de 17,1 %. Pourquoi ? Cela aurait dû être une évidence pour des esprits aussi brillants : la martingale de LTCM a été évidemment imitée, ce qui a faussé le modèle.

Lorsque les rendements décroissent, il y a deux voies possibles si on veut remonter la pente : investir dans quelque chose de nouveau ou bien continuer à faire la même chose avec plus de moyens, comme les Chinois réunissant plus de 700 000 hommes, deux fois plus que lors de la première offensive, pour leur attaque du 22 avril. La seconde voie est bien plus facile à emprunter que la première, surtout si le succès et les profits aidant beaucoup de gens viennent derrière vous, vous y poussent et vous offrent des crédits. Au lieu de changer de modèle LTCM, allègrement soutenu par tout le secteur bancaire, a compensé la perte de rendement de chaque activité par de plus grandes sommes investies. Les positions cumulées de LTCM ont fini par représenter le PIB de la France jusqu’au moment où la crise russe d’août 1998 a modifié le fonctionnement des marchés dans un sens contraire à celui anticipé. Les suiveurs sont alors devenus les premiers fuyards accélérant la catastrophe après avoir contribué à l’euphorie. Un krach général est alors évité de justesse par une recapitalisation express. Pendant toute la crise, Robert Merton, un des deux prix Nobel, déclara que son système était bon, mais que c’était le monde qui avait changé. Pour paraphraser Norman Dixon parlant d’un général britannique « plus la réalité s’approchait et moins il en était satisfait ».

Reste la première voie : changer. On reviendra plus en détail sur les nombreuses facettes de cette notion. Retenons à ce stade que la taille ne fait pas tout. Bien sûr qu’il est plus facile à une petite organisation de se transformer, mais les grandes peuvent le faire aussi et très vite. Dans les exemples cités plus haut, les armées engagées en Corée représentent des centaines de milliers d’hommes, après la constatation de leur échec elles se transforment en quelques semaines. La transformation de 1914 à 1918 de l’armée française, une organisation de 4 millions d’individus en moyenne, est l’exemple le plus profond et le plus puissant de toute l’histoire du pays.

Non, le problème premier est la compatibilité de la transformation souhaitée avec la culture de l’organisation, le « modèle mental » dont parle Philippe Silberzahn. Soit cette transformation est compatible et auquel cas le changement profond nécessaire relèvera d’innovations radicales, finalement assez facilement acceptées. L’armée chinoise en Corée est animée de l’esprit offensif des 16 mots d’ordre du président Mao, mais la discipline y est une valeur bien plus importante. Elle passe à une organisation défensive contraire à la doctrine précédente sans aucun état d’âme. On notera quand même que la sanction de l’échec a largement facilité cette transition psychologique.

Soit ce n’est pas compatible et l’effort demandera dans un ce cas une vraie rupture, souvent une révolution interne menée par une coalition associant des dirigeants, des membres plutôt influents et parfois des extérieurs puissants comme les politiques. Avec un peu de chance, cette révolution interne réussit avec le désastre. Avec un peu plus de chance, elle va dans le bon sens, car transformation n’est pas non plus synonyme de progrès. Les Jeunes-Turcs imposent, partiellement en fait, l’« offensive à outrance » dans l’armée française avant 1914. Ce n’était pas une bonne idée du tout.

Bien souvent en fait il est beaucoup plus simple d’attendre de prendre une claque et d’espérer que l’on soit encore debout après. Le courage physique est plus courant que le courage intellectuel.

Ouvrages cités

– La citation de Clausewitz est tiré du chapitre d’Entrer en stratégie, de Vincent Desportes, Robert Laffont, 2019.

– Hyman Minsky, Stabiliser une économie instable, Les petits Matins, 2016.

– Norman Dixon, De l’incompétence militaire, Stock, 1977.

– Philippe Silberzahn et et Béatrice Rousset, Stratégie modèle mental, Diateino, 2019.

« Le sens du sacrifice » La lettre de l’ASAF (novembre 2018)