Oui, cela existe, mais pas en France! La devise de l’ESORSEM est «Si vis pacem, para bellum». Il serait donc tout à fait logique qu’après avoir préparé les réservistes à faire la guerre, on les envoie, pour reprendre les mots de l’Amiral Guillaud, chef d’état-major des armées, «dans une école pour penser la guerre, une école pour comprendre la guerre, une école pour apprendre la guerre» [1].Nous allons voir que le Canada s’est orienté dans cette voie, veillant ainsi à l’intégration de ses réservistes dans les forces armées jusqu’au plus haut niveau. Le programme canadien peut être dispensé à la fois aux officiers canadiens présents sur site et aux autres officiers, par le biais d’internet et de l’enseignement à distance. Il est aussi empreint des caractéristiques de la société canadienne que sont son histoire, son bilinguisme, son multiculturalisme.
Le Programme de commandement et d’état-major par apprentissage à distance
L’École de guerre pour les réservistes canadiens se nomme «Programme de commandement et d’état-major interarmées par apprentissage à distance» ou PCEMI-AD; il est organisé par le Collège des forces canadiennes à Toronto. Il s’agit d’un programme d’éducation aux niveaux opérationnel et stratégique. Sa méthodologie d’enseignement a été reconnue pour sa rigueur intellectuelle et académique. Cette évaluation réalisée par l’Ontario Council of Graduate Studies a ouvert la voie à une équivalence de mastère, laquelle est désormais décernée par le Collège militaire royal du Canada (CMR) à Kingston, Ontario. Le contenu, axé sur la profession des armes, constitue l’effort principal du PCEMI dans la mesure où il est d’abord et avant tout un programme de formation professionnelle militaire destiné à préparer les officiers supérieurs à servir dans des opérations complexes au niveau de théâtre et au niveau stratégique.
Ce programme a pour objectif de préparer des officiers supérieurs à occuper des postes de commandement ou d’état-major dans un environnement opérationnel contemporain, dans l’éventail complet des opérations, à l’échelle nationale et internationale. Ce programme s’étend sur deux années d’études. La première année comprend les unités de valeurs «leadership et éthique», «commandement et gestion», «guerre et société», «planification opérationnelle interarmées de base», et un séjour de deux semaines sur place. La deuxième année inclut la «sécurité nationale et affaires étrangères», la «capacité des composantes», la «planification opérationnelle interarmées avancée», ainsi qu’un séjour de deux semaines sur place. Les officiers de réserve doivent finir la première année du programme pour participer à la deuxième année. Il leur est possible de recevoir un diplôme avec la qualification «Réserve» à l’issue de la première année. Les stagiaires peuvent enfin, en même temps que leur deuxième année, préparer un Master of Defense Studies (mastère 2 en études de la défense) basé sur un projet de recherche.
Le pré-requis pour être admis à ce programme consiste à participer à une période bloquée d’environ trois semaines au CMR, qui correspond au stage d’été à l’École militaire réalisé à l’issue du concours ORSEM.
Le format de l’apprentissage à distance est conçu pour préserver l’essence du programme en résidence, qui comprend une série d’activités d’apprentissage interactives de type séminaire. Comme le succès d’une activité de type séminaire dépend des contributions des participants et de leur interaction, le PCEMI AD met l’accent sur une participation constante et sérieuse des stagiaires au moyen du forum de discussion sur le site MDNApprentissage. Les stagiaires doivent donc se connecter à MDNApprentissage plusieurs fois par semaine et lire les nouvelles communications de l’instructeur et du directeur des études tout aussi souvent. L’idée est d’encourager un dialogue efficace et réfléchi où les stagiaires, instructeurs et directeur des études prennent la responsabilité de contribuer à la discussion et de faire en sorte qu’elle soit animée et continue. Le problème du décalage horaire (- 6 heures) oblige à se caler sur l’heure nord-américaine. Néanmoins, pour un Européen, le temps fort des discussions correspond à la période après les heures de travail (19h-0h30). Pour faire une comparaison avec une scolarité de type mastère effectuée habituellement en résidence dans une université, la somme de travail est sensiblement la même, ce qui implique que le choix d’entamer ce type d’études ne doit pas se faire à la légère.
Bilinguisme et histoire
Les gens férus d’histoire, et j’en fais partie, ne seront pas en reste dans cette formation. Outre l’étude des deux grands conflits mondiaux du XXème siècle dans leur ensemble, on découvrira aussi l’histoire de l’Empire britannique, la guerre des Boers, la guerre russo-japonaise, la guerre du Pacifique contre les Japonais, etc.
Le bilinguisme est un autre attrait de cette formation. Il est à l’image de la société canadienne. Le français est inscrit dans la loi constitutionnelle canadienne, et tout officier canadien doit être bilingue sous peine d’être bloqué au grade de commandant. La scolarité est bilingue, mais la documentation anglophone est nettement plus riche. Le fait de parler couramment l’anglais – et c’est mon cas car je suis traducteur-interprète de profession – m’a permis d’être intégré dans des groupes bilingues tantôt francophones, tantôt anglophones.
Multiculturalisme et style de commandement
Alors que j’arrive bientôt au terme de la première année et que je vais commencer l’UV sur la planification opérationnelle interarmées, les bénéfices qu’un officier de réserve peut retirer d’une telle scolarité sont variés et sont liés à la caractéristique du Canada, à savoir un État anglo-saxon avec une minorité linguistique francophone et où le multiculturalisme est présent.
Il est très frappant de voir l’accent mis sur les rapports entre la morale, l’éthique et le métier de soldat, que les canadiens appellent «la profession des armes». La réflexion est d’abord théorique, car la sociologie militaire, sur les traces de Samuel Huntington et de son ouvrage «Le soldat et l’État», de 1957, est un domaine de recherche très en vogue au Canada et aux États-Unis. Elle est ensuite pratique avec l’analyse de cas concrets. Des exemples sont pris dans l’histoire, comme les massacres qui eurent lieu lors de la guerre des Boers (1899-1901), guerre à laquelle participèrent quelque 8.300 Canadiens au titre de la contribution à l’Empire britannique. De plus, dans une tradition très anglo-saxonne, on n’hésite pas à aborder des cas récents et épineux, comme le problème de la torture à Abu Ghraib qui a éclaboussé l’armée américaine, ou les graves incidents (indiscipline, actes délictueux, crimes de guerre) du fait de l’Armée canadienne lors de son déploiement en Somalie au début des années 90. Une telle attitude objective et courageuse vis-à-vis du passé me semble tout à fait sensée, car aucune armée n’est à l’abri de ce genre d’écueils, quels que soient le niveau de développement du pays d’où elle est originaire ou les individus qui la composent.
L’autre aspect fascinant de cette scolarité est le travail effectué par chaque stagiaire pour découvrir, puis définir les facettes de son style de commandement.
Après avoir fait la synthèse des théories, des modèles et des cadres de prise de décisions indépendantes conformes aux règles morales ou éthiques, l’élève réalise une étude sur son propre style à partir de ses expériences personnelles. Si l’on veut produire des chefs, des leaders performants, cet exercice est riche d’enseignements. Il est démontré que la grande majorité des personnes abordent diverses situations en adoptant un style privilégié ou une approche principale. Par exemple, elles ont toutes tendance à opter pour un style de leadership, une approche de résolution des différends, ou un style ou une méthode de prise de décisions données. Elles peuvent également se tourner vers une approche de repli lorsqu’elles réalisent que l’approche principale ne donne pas les résultats escomptés.
Néanmoins, l’approche privilégiée ne conviendra manifestement pas à toutes les situations. Lorsqu’on dispose d’une approche de rechange, cela offre certes une certaine souplesse, mais il se peut qu’on ne l’applique pas avec autant d’aisance. Évidemment, il se peut aussi que l’approche de rechange ne convienne pas non plus à la situation. Par conséquent, malgré cette souplesse, lorsqu’on a épuisé ses recours, on commence parfois à manquer d’aisance et à devenir rigide. Le cas échéant, on se replie le plus souvent vers les solutions que l’on maîtrise le mieux… ce qui entraîne un retour à son approche principale. C’est particulièrement le cas dans les situations de grand stress, où les délais sont courts et où l’on ne dispose pas de toute l’information nécessaire.
On acquiert une façon de faire selon sa nature profonde et au fil de son expérience. On entend par expérience l’apprentissage par l’expérience de même que par des études faites et des formations suivies. Toutefois, on est rarement conscient de sa façon de faire. En règle générale, on voit quelles méthodes fonctionnent dans certaines situations, puis on tente de les reproduire dans d’autres. C’est ainsi qu’on essaie souvent de faire entrer un cube dans un trou rond, avec les résultats que l’on connaît.
Si souplesse signifie capacité de fléchir sans casser, et adaptabilité signifie capacité d’altérer ou de changer quelque chose pour le renouveler ou le rendre différent, alors cette dernière constitue peut-être une qualité de chef davantage globale et souhaitable. La prise de conscience de soi compte parmi les principaux moyens permettant de développer l’adaptabilité de son leadership. Lorsqu’on est conscient de ses chemins préférés pour aborder diverses situations, on comprend mieux comment et quand s’adapter. Du coup, on prend davantage conscience de la façon dont les autres perçoivent et abordent ces situations.
La prise de décision morale se fait rarement sans considération d’autres facteurs. Ainsi, on prend les décisions d’ordre moral en suivant une démarche qui sera le plus souvent dissimulée ou cachée derrière d’autres approches. Toutefois, il est utile de distinguer sa façon d’aborder la prise de décision d’ordre moral. Cela permet de mieux comprendre les atouts et lacunes, sur le plan moral, de son processus décisionnel, et de mettre en lumière les situations où il conviendrait davantage d’opter pour d’autres approches. Lorsqu’on est conscient des façons dont les décisions d’ordre moral sont prises, on saisit plus facilement la façon dont les autres perçoivent certaines situations qui soulèvent souvent les passions. En effet, en saisissant la perception qu’ont les autres et leur façon de faire, il est plus facile de trouver des terrains d’entente et d’accroître sa capacité, en tant que leader, à influencer les autres de manière positive.
L’indicateur de préférence morale est un outil simple, mais efficace, qui permet de définir le cadre moral général que vous privilégiez. Lorsqu’on sait quel cadre on préfère, on est en mesure de mieux comprendre les atouts et les lacunes de son approche privilégiée et d’élaborer des stratégies en conséquence. Cela permet également d’améliorer sa capacité à cerner et à comprendre le cadre de raisonnement moral qu’adoptent les autres. Comprendre son cadre et le point de vue des autres facilite considérablement la communication avec ces derniers et l’efficacité de son propre leadership.
La caractéristique multiculturelle canadienne trouve également son expression dans l’étude de la complexité culturelle dans des contextes internationaux, pour donner aux stagiaires une perspective pour comprendre les éléments de la culture et l’incidence des dimensions culturelles sur le leadership dans un cadre international. On procède à l’analyse du leadership en fonction de perspectives culturelles, de théories et de modèles pertinents. Les points importants traités et élaborés pendant l’activité comprennent les différentes perspectives sur la culture telles que présentées à travers les disciplines de l’anthropologie, de la sociologie et de la psychologie, la manière dont les différences culturelles influencent le comportement et l’efficacité des leaders, l’importance de comprendre la perception de soi et sa propre perspective culturelle, la compréhension des valeurs et de l’identité, en particulier dans les contextes interculturels. Le travail des stagiaires consiste alors à aborder ce qu’implique l’approche européenne ou anglo-saxonne pour ce qui a trait au leadership au sein des groupes culturels «Asie du Sud» ou «Afrique Sub-saharienne» pour découvrir en quoi certaines facettes de l’approche de chaque stagiaire en matière de leadership pourraient être moins efficace quand il travaille avec des collègues qui appartiennent à ces deux groupes culturels comparativement à des collègues américains ou européens. On reste dans cette perspective de cerner son propre style de leadership pour le perfectionner.
Perspective française?
Quoique séduisant, le modèle de la réserve canadienne et son École de guerre me semblent néanmoins difficilement transposables en France pour des raisons culturelles et économiques. À cela s’ajoute la composition de l’armée canadienne, qui compte environ 70.000 militaires d’active et 30.000 réservistes, montrant ainsi le poids important de la réserve (30% environ).
L’École de guerre a pour but d’apprendre aux officiers supérieurs à penser, mais surtout à penser la guerre. En France se pose la difficulté pour un officier de réserve d’acquérir une expérience et une expertise opérationnelle comparables à celle d’un officier d’active. Mon cas reste exceptionnel, car j’ai participé à de nombreuses opérations extérieures dont deux dans ma spécialité, à savoir le renseignement, et une dans un commandement opérationnel sur le théâtre libanais. Je comprends tout à fait la réticence des militaires d’active à envisager des réservistes à l’École de guerre puisque ces derniers n’ont pas l’expérience opérationnelle requise. Ne pas accepter cette restriction serait perdre de vue le but final de cette école – la guerre – pour n’en faire qu’une énième école supérieure ou créer une école de guerre artificielle et dévalorisée pour les réservistes. On voit poindre l’obstacle culturel, à savoir la place réelle de la réserve opérationnelle auprès de l’armée d’active. Une comparaison s’impose avec l’armée canadienne. Sans entrer dans le détail, je citerai deux faits. Au début des années 2000, les forces canadiennes, en pleine restructuration, ont appelé près de 5.000 réservistes pour occuper, à temps plein, des positions normalement dévolues à des militaires d’actives pour entraîner les recrues, administrer l’armée et gérer toutes les activités. Durant la campagne d’Afghanistan, qui fut réellement la première «guerre» où le Canada fut impliqué alors qu’il s’était jusqu’alors spécialisé dans les opérations de maintien de la paix, il y eut près de 600 réservistes pour 2.500 Canadiens sur le terrain, soit 20% de l’effectif. Cela s’est traduit concrètement par le fait que la majorité des réservistes avec lesquels je participe à cette scolarité a effectué un ou plusieurs séjours en Afghanistan. Avec un tel niveau d’intégration entre la réserve et l’active, la différence «eux et nous» s’estompe d’elle-même. Une telle évolution implique, bien sûr, l’acceptation par l’ensemble du corps social (l’armée d’active, les réservistes, les politiques et l’opinion publique) des risques mortels encourus par les réservistes. Je doute que nous soyons prêts à une telle révolution des mentalités, alors que le douloureux souvenir du conflit algérien est, si ce n’est implicitement, encore vivace dans toutes les mémoires.
Une autre différence culturelle réside dans l’intégration parfaite de cette scolarité dans le système universitaire canadien, en l’occurrence l’université de Toronto. On retrouve la même collaboration étroite entre le monde universitaire et l’armée dans d’autres pays anglo-saxons, comme la Grande-Bretagne où l’école de langues des forces armées britanniques dépend de l’université de Westminster pour la formation linguistique et les examens.
Ma réponse ne serait pas complète si je n’abordais pas le problème financier. Vous n’ignorez pas que les grands pays industrialisés traversent une grave crise économique systémique. Le Canada, quoique d’une manière atténuée, n’y échappe pas. Le gouvernement canadien envisage également une réduction de son budget militaire, notamment avec le retrait programmé d’Afghanistan. Compte tenu du fait que la majorité des réservistes à temps plein retournent à leurs activités civiles (et l’activité économique au Canada le permet), la réserve absorbe relativement bien les restrictions budgétaires, avec une augmentation du budget consacré à la formation. L’accent est ainsi mis sur la transmission, par les réservistes déployés, de toute l’expérience opérationnelle qu’ils ont acquise afin de former la relève[2].
Pour conclure, il semblerait qu’un changement de mentalité en France, qui consacrerait le mouvement d’intégration des réservistes au sein de l’active initié depuis quelques années avec la création de la réserve opérationnelle, pourrait permettre à l’institution militaire de donner toute sa place à sa composante réserve, une place similaire à l’option choisie par les forces armées canadiennes. Sans aller jusqu’à l’option retenue par l’armée américaine, qui vient d’autoriser le général commandant la Garde nationale (des réservistes) à siéger au sein du comité des chefs d’état-major (l’équivalent de l’EMA) au même titre que les autres chefs d’état-major, il est tout à fait raisonnable d’imaginer des officiers de réserve français à l’École de guerre. Mais la société française, notamment les politiques, les grands argentiers et l’opinion publique, est-elle prête et le veut-elle réellement?
[1] Penser, comprendre et apprendre la guerre, TIM n°222, mars 2011, pp. 50-51.
[2] Leading through transition, entretien du Général Walt Natynczyk, chef d’état-major des armées canadiennes, avec le magazine Vanguard Canada.com http://www.vanguardcanada.com/LeadingThroughTransitionNatynczyk
